Décision Centralisé Fayol

en place sont conformes au référentiel, mais, et surtout, permettent d’atteindre les objectifs préalablement définis par l’organisation. Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que « les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont potentiellement porteuses de risques pouvant compromettre la vie de l’organisation. L’audit de stratégie va 1. ou audit stratégique. Voir dans cet ouvrage la contribution

management, il consiste pour l’auditeur interne à « observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l’attention sur les risques et les incohérences… » (Renard, 2006). L’audit de management est souvent assimilé à l’audit de la stratégie1 (Naaima, 2004). Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que « les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux »

en place sont conformes au référentiel, mais, et surtout, permettent d’atteindre les objectifs préalablement définis par l’organisation. Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que « les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont potentiellement porteuses de risques pouvant compromettre la vie de l’organisation. L’audit de stratégie va 1. ou audit stratégique. Voir dans cet ouvrage la contribution

les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont potentiellement porteuses de risques pouvant compromettre la vie de l’organisation. L’audit de stratégie va 1. ou audit stratégique. Voir dans cet ouvrage la contribution de Patricia Coutelle-Brillet, « L’audit stratégique : positionnement, démarche et risques », p. 289. © Groupe Eyrolles Quant à l’audit de management, il consiste pour l’auditeur interne à « observer les choix et les décisions, les

avantage de ce que nous avons appris de l’art du management stratégique. Dans ce sens, nous estimons que l’établissement de formation, comme toute entreprise, est une organisation dont il convient de maîtriser les différents acteurs pour en réussir les décisions stratégiques à prendre. Pour ce travail, il nous a semblé opportun de commencer par une brève présentation de l’évolution de la théorie des organisations que nous retenons comme cadre conceptuel d’ensemble. L’objectif est de justifier notre choix

une enquête réalisée au Muséum National d’Histoire Naturelle auprès des groupes familiaux, où Anne Jonchery a analysé la démarche de visite des familles en fonction du rôle de l’enfant. Elle expose comment l’enfant joue un rôle majoritaire dans la décision de visite, que l’enfant soit le motif ou le moteur de la visite ; ce n’est que dans moins de trois cas sur dix qu’il semble ne constituer qu’un prétexte. De son côté, dans le quatrième chapitre, Francine Chaîné nous offre un compte-rendu d’une expérience

des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunités Chapitre 1 : Contraintes à l’introduction de l’audit interne La mise en place d’une entité d’audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple décision hiérarchique et sans étude préalable des conditions optimales de sa réussite. Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l’opportunité pour l’entreprise à introduire l’audit interne dans son management. Mais à analyser également

.................................................................. 122 2.5.2 Dynamique de la culture ............................................................................................................. 122 2.5.3 Changement, processus de décision et de conception................................................................. 123 2.5.4 Changement et démarche de résolution de problèmes ................................................................ 123 2.5.4.1 2.5.4.2 Le changement considéré

l’apparition des premières théories relatives à la gestion des ressources humaines à savoir l’école classique, l’école des relations humaines et l’école moderne qui ont permis l’évolution de la perception de la GRH. L’école classique : En 1910, Fayol a émis une théorie dite théorie administrative qui fut développée aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prône l’idéal de l’organisation du travail comme étant la vison de l’entreprise tel une grande machine régie par des

particulièrement appréciée dans un environnement qui réclame désormais d’importantes capacités d’adaptation à court terme8. Elle bénéficie de nombreux avantages compétitifs9 : le petit nombre de dirigeants conduit la plupart du temps à une prise de décision rapide et unanime ; la mobilité du personnel ; le potentiel innovateur, lié aux deux éléments précédents ; la taille 5 DAVAL A., L’essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 6 L’entrepreneuriat