Décision Centralisé Fayol

............................263 Table des matières Bien connaître les différentes étapes de l’acquisition puis de l’intégration (appelée « consolidation » par les Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir prendre vite les décisions qui doivent intervenir très tôt dans le processus................................................................................... 282 Choisir la méthode et le rythme de l’intégration........................................ 282 Politiques de personnel

XII © Groupe Eyrolles Table des matières Bien connaître les différentes étapes de l’acquisition puis de l’intégration (appelée « consolidation » par les Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir prendre vite les décisions qui doivent intervenir très tôt dans le processus................................................................................... 282 Choisir la méthode et le rythme de l’intégration........................................ 282 Politiques de personnel

niveaux et de conditions de vie sont, pour l’essentiel, repérées sur la base de la notion statistique de « ménage » et d’une hypothèse d’égalité des situations au sein des ménages. Cette hypothèse est manifestement inexacte qu’il s’agisse du pouvoir de décision sur l’utilisation des ressources ou de la jouissance de biens et services individualisés. Mais, de plus, la notion statistique de ménage est de moins en moins pertinente pour l’analyse des inégalités. D’un côté, l’Insee a introduit la notion d’ «

recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs. © Groupe Eyrolles La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont « sous contrôle » et qu’elles contribuent donc

plus en plus recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs. La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont « sous contrôle » et qu’elles contribuent donc aux objectifs

recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs. © Groupe Eyrolles La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont « sous contrôle » et qu’elles contribuent donc

recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décisions pour en assurer la pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du fonctionnement de l’organisation, par lui-même et ses collaborateurs. © Groupe Eyrolles La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées, les décisions prises sont « sous contrôle » et qu’elles contribuent donc

externes ou de contexte : liés à la situation économique (pouvoir d’achat), à l’évolution des pratiques de consommation, à la réglementation, aux nouvelles contraintes environnementales… – des facteurs d’évolution internes, qui résultent en partie des décisions prises par les acteurs du commerce de détail et de la distribution pour s’adapter au changement : évolutions technologiques, orientations stratégiques et organisationnelles. relevant de ce que l’on pourrait appeler « l’achat plaisir » (on accepte

gestion, donne une illustration de la variété de ceux ci : « Ce peut être des outils matériels, comme un ordinateur par exemple ; des outils conceptuels comme un taux d’actualisation pour étudier l’intérêt d’un investissement ; des outils d’aide à la décision complexes, comme un modèle de marketing pour étudier le marché potentiel d’un nouveau produit ; des dispositifs aux ramifications nombreuses, comme un système de contrôle de gestion ; des procédures instituant des cheminements obligatoires pour des

individus les uns avec les autres est un point fondamental dans la compréhension de l’émergence des compétences collectives. En effet, ces dernières intègrent des actions individuelles, des interactions personnelles des individus au travail et des décisions comme variables d’action (Rabasse, 1997). Plus précisément, c’est dans l’interaction des compétences individuelles différentes dans une situation donnée que se reconstruit et se révèle la compétence collective (Wittorski, 1997). Bataille (1999)