Décision Centralisé Fayol

de fiche de relevés. Ensuite, il faut rechercher les causes en les listant, les analysant, et les vérifier. Ensuite, il convient de rechercher les solutions possibles et d’en choisir une. Par la suite, il faut la présenter en vue d’une prise de décisions. Enfin, il faut la mettre en place et en assurer le suivi. Cette méthode permet d’utiliser des outils tel que le QQOQCP, les feuilles de relevés, le diagramme cause/effet, le « brainstorming », le diagramme de PARETO, le vote pondérée… Le « brainstorming

et le dialogue En matière d'organisation, il s'agissait aussi de remodeler profondément les schémas qui existaient : • spécialiser l'organisation par activité (courrier, colis, activités financières, réseau des bureaux de poste) • placer la décision au plus près du client, en responsabilisant les managers de proximité 3 Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en œuvre autour de cinq points clés : Elaborer et partager un projet J’ai ainsi tenu à rencontrer

manager opérationnel est davantage une courroie de transmission entre les dirigeants et le personnel, sachant qu’il entretient un grand nombre de relations horizontales. Les enjeux du chef d’entreprise sont : la mise en question de lui-même autour de décisions à forts enjeux et, pour sa carrière, son intégration dans un réseau de haut niveau. Le manager opérationnel est à titre personnel intégré dans une dynamique de promotion et pris dans ses fonctions dans une pression contradictoire venant du haut et

exploiter cette intelligence, d'où l'émergence des groupes de travail. Les aspirations des collaborateurs ont également évolué. Ils souhaitent - 22 - INTRODUCTION plus de considération, être impliqués dans la vie de l'entreprise, dans les prises de décision, les structures qui s'allègent considérablement, l'organisation, privilégiée à une approche purement technique. On commence à se rendre compte, aujourd'hui, que les succès ne viennent pas de l'application d'une méthode, mais de la conjonction de

contraire de ce que Alain Guillerm et Yvon Bourdet nomment l’ « hétérogestion » et qui renvoie à la « gestion par un autre »[22]. Ainsi, une organisation autogérée est une organisation où « toutes les décisions sont prises par la collectivité qui est, chaque fois, concernée par l’objet de ces décisions. C’est-à-dire un système où ceux qui accomplissent une activité décident collectivement ce qu’ils ont à faire et comment le faire »[23]. Dans une perspective purement constructiviste, l’organisation

, à la pige , télétravail, norme internationales, etc.) exigent des travailleurs une plus grande efficacité et une plus grande polyvalence dans l’exécution de leur tâches, les nouveaux modèles de gestion dorénavant moins hiérarchiques et moins centralisés, demandent plus d’autonomie de la part des employés , alors que le développement des technologies de l’information et des communication ( T.I.C.) nécessite une mise à jours constante des connaissances informatiques du personnel en place A toute

de management, il consiste pour l’auditeur interne à « observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l’attention sur les risques et les incohérences… » (Renard, 2006). L’audit de management est souvent assimilé à l’audit de la stratégie1 (Naaima, 2004). Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que « les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont

II : énonce un essai sur les déterminants de l’audit interne. Chapitre 1 : Contraintes à l’introduction de l’audit interne La mise en place d’une entité d’audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple décision hiérarchique et sans étude préalable des conditions optimales de sa réussite. Celle-ci ne se limite pas seulement à étudier les besoins ou l’opportunité pour l’entreprise à introduire l’audit interne dans son management. Mais à analyser également

organiser de façon rigoureuse la conquête de nouveaux clients. »10 Azoulay Hervé, Krieger Etienne, Poullain Guy ; De l’entreprises traditionnelle à la star up, les nouveaux modèles de développement ; Editions d’Organisation 2001 Paris ; page 45 9 (Fayol, 1999). Cité par Bernasconi Michel, Monsted Mette et Coll; Les Start up high-tech; Edition DUNOD 2000 Paris, page 61 10 Ibid., page 80 8 28 Pour essayer de mieux comprendre dans quelle mesure la particularité des managers des entreprises des

de management, il consiste pour l’auditeur interne à « observer les choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l’attention sur les risques et les incohérences… » (Renard, 2006). L’audit de management est souvent assimilé à l’audit de la stratégie1 (Naaima, 2004). Enfin, le quatrième niveau de contrôle est celui de l’audit de stratégie. On estime aujourd’hui que « les décisions stratégiques qui portent sur grandes orientations et les choix fondamentaux » sont