Electrolux Structure Organisationnelle

.....................................................14 2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ............................................16 2.2 Une approche organisationnelle et stratégique .....................................................18 2.3 Tendances récentes dans la recherche organisationnelle et stratégique en logistique..................................................................................................................20 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE...

trois raisons. D’une part, la taille n’est pas un critère décisif pour la compétitivité d’une firme. Dans certains secteurs, la taille ne génère aucun avantage, et peut même créer des handicaps vis à vis de la concurrence si elle se traduit par des structures trop lourdes et bureaucratiques. Ces éléments peuvent en effet augmenter les coûts de gestion et diminuer la flexibilité de l’entreprise. D’autre part, lorsque la croissance du marché est très rapide, même les grandes firmes sont incapables de répondre

partenariats tels que celui instauré avec « Maison du Café » (marque du groupe américain Sara Lee) pour la fabrication des machines à expresso « Senseo ».Les principaux concurrents de Philips pour l’activité de l’électroménager sont : Brand Industries, Electrolux Home Products, Groupe Seb Moulinex, Téfal. 2. Analyse concurrentielle selon le modèle de Porter Les entrants potentiels : Faible possibilité d’entrée de différents acteurs en général. Sans oublier qu’il y a des barrières importantes au

la politique 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2.1. 2.2.2. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. LES OBJECTIFS 60 LES ACTEURS 60 LES MOYENS 61 60 60 2.2. Le design et les entreprises PERCEPTION ET PLACE DU DESIGN DANS LES ENTREPRISES L’OFFRE DE DESIGN LES STRUCTURES DE PROMOTION ET D’ACCOMPAGNEMENT 62 62 63 2.3. Les composantes de la politique LA FORMATION ET LA RECHERCHE 64 64 AU CŒUR DE LA POLITIQUE DE : 65 DESIGN LES OUTILS DE COMMUNICATION LA PRESENCE A L’INTERNATIONAL 67 67 3

la différence du label, la marque collective non seulement garantit les plus forts volumes, différencie l’offre, mais est bien une indication de provenance c’est-à-dire assume les fonctions complètes de toute marque. Collective dans son aspect organisationnel, elle force à l’uniformisation des productions, des © Groupe Eyrolles 54 COMPRENDRE LA MARQUE du fait que le roquefort soit désormais une appellation d’origine contrôlée. Jusqu’à ce jour, à force de constance, de respect de la tradition

écoles) scientifiques et industrielles ; même lorsqu’elles le font, elles ne sont plus attirées à la sortie du système éducatif par les métiers de recherche appliquée dans l’industrie. Le lien formation supérieure-recherche s’est brisé : les grandes structures de recherche type CEA et CNRS ne sont plus efficaces ; les grands corps de l’État (Mines, Ponts…) et les grandes directions DGA, DGEMP ont perdu de leur pouvoir et ne sont pas remplacées. La recherche publique et technologique s’est enfin peu à

unifié. Il résulte de stratégies d’alliance complexes, dont une illustration peut être donnée au travers du cas de l’association écologiste internationale Greenpeace. L’étude des perceptions et pratiques militantes, combinée à une approche organisationnelle en termes de stratégie et de construction d’identité, permet de mettre au jour un ensemble de contraintes et de ressources qui ont amené l’association à prendre position dans le mouvement altermondialiste. La stratégie mise en place vise à

organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise. Selon cette perspective, la croissance externe provoque le passage de l’entreprise cible sous la coupe d’un nouvel acteur économique, l’acquéreur, qui détient une autorité de droit sur la structure acquise (droits de propriété). Les fusions-acquisitions sont avant tout des pratiques de réalisation (à connotation juridique) permettant de mettre en œuvre une stratégie de croissance externe. Elles ne constituent donc pas une stratégie 1 en soi

d'atteindre au moins la deuxième ambition. La deuxième ambition est de livrer les résultats d'une analyse du mode d'organisation et de fonctionnement du secteur. Schématiquement, il s'agit de savoir pourquoi le secteur est tel qu'il est (au niveau de ses structures, du comportement de ses entreprises, de ses résultats...), d'expliquer ses spécificités par rapport aux autres secteurs de l'économie. Cette ambition réclame que l'information pertinente qui a été préalablement réunie soit traitée avec les instruments

organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l’entreprise. Selon cette perspective, la croissance externe provoque le passage de l’entreprise cible sous la coupe d’un nouvel acteur économique, l’acquéreur, qui détient une autorité de droit sur la structure acquise (droits de propriété). Les fusions-acquisitions sont avant tout des pratiques de réalisation (à connotation juridique) permettant de mettre en œuvre une stratégie de croissance externe. Elles ne constituent donc pas une stratégie 1 en soi