Entretien Semi Directif Metro Cash

consommation 2 types de panels de consommation : - consiste à recueillir des informations sur les achats d’un échantillon de ménage (fidélité / marque). SECODIP appartient à Conso-Scan, 8000 foyers, interrogés sur tous les achats alimentaires, textiles, entretien, hygiène et loisirs grâce aux homescanners. NIELSEN : 8000 foyers équipés. Métascope de la SOFRES : 20000 foyers équipés, automobiles. Pour le marché, on recherche la taille du marché, son évolution et son application, son cœur de cible, points forts

concentrent surtout sur les produits à forte rotation. * Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. * Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques

concentrent surtout sur les produits à forte rotation. * Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. * Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques

Caractériser les méthodes de segmentation. la segmentation de la demande globale Indiquer les sources d‟information sur le marché. Préciser les étapes d‟une étude de la demande. Caractériser les techniques d‟études : enquêtes par questionnaire, panels, entretiens, réunions, observation. Indiquer les caractéristiques de l‟offre : composition, intensité, structure concurrentielle Caractériser la situation des entreprises sur le marché : position concurrentielle, chiffre d‟affaires, parts de marché, profitabilité

concentrent surtout sur les produits à forte rotation. * Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors-séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. * Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques

surtout sur les produits à forte rotation. o Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. o Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques

surtout sur les produits à forte rotation. o Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. o Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces commerces est due à la crise économique, au référencement limité (± 600 produits), aux marques

(pour les supers) et géré par le groupe Marjane Holding qui est leader du marché et qui domine avec 62 % de part de marché.  Label’Vie avec les 3 enseignes Label’Vie pour les super marché convertis au fur et à mesure en Carrefour Market, Metro les hypermarchés Cash & Carry dernièrement rachetés et qui seront convertis en magasins Carrefour et enfin les hypermarchés Carrefour qui sont au nombre de trois actuellement, le groupe possède une part de marché de 28 %.  Ynna Holding avec l’enseigne Aswak

rendus au bureau à Marseille. Afin d’avoir le temps de prendre rendez-vous avec les commerciaux, de les rencontrer et de retranscrire les entretiens, nous avons fait toutes ces démarches au mois d’octobre. Pour les entretiens, nous nous sommes organisés comme nous le pouvions, c’est-à-dire qu’en fonction des disponibilités de chacun, pour chaque entretien nous étions seul ou à deux. Lorsque nous étions deux, une personne posait les questions et l’autre prenait les notes. Ainsi la retranscription

d’énergie et elle a dû revendre ces entreprises en 1989. De même, Metro, une coopérative de distribution alimentaire très conservatrice, a été dominée à partir de 1986 par un groupe de jeunes gestionnaires désireux de moderniser ses pratiques de gestion. Tout comme chez Provigo, les dirigeants de Metro estimaient que la restauration et la distribution d’équipements de sport étaient compatibles avec ses compétences de distributeur alimentaire. Metro a été obligée de se retirer de ces nouveaux domaines d’activité