Etude Critique Toyota

2. Gestion du portefeuille 3. Domaines d’activité stratégique a) Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise Nestlé selon les matrices : a) Swot b) Porter 3

adaptation - Flexibilité du travailleur : les ouvriers doivent s’adapter en fonction de la demande, ils doivent être polyvalent. - Sous-traitance : aide à s’adapter, salaires des sous-traitant plus bas. - Management participatif : Toyota conditionne les intérêts des ses ouvriers. c. Henry Fayol ✓ Apports essentiels Il classe les activités en six catégories : techniques, commerciales, financières, de sécurité, comptables et administratives. Toute activité

intellectuelle, et la valeur d’usage pour les bénéficiaires. Sont également générés des flux d’informations : idées de recherches, recherche des besoins, idées d’applications … Le manager doit absolument prendre en compte ces flux qui constituent un enjeu critique pour le bon déroulement d’une innovation. Si le manager veut que tous 8 Innovation ascendante au niveau hiérarchique, remontée des salariés au manager 9 Innovation descendante au niveau hiérarchique

coûts fixes sur une plus grande quantité entraîne généralement une chute du coût unitaire global. De plus l'effet de taille permet une meilleure utilisation des capacités de production, une automatisation des activités, ... 3) La masse critique (ou taille critique) : Il s'agit de la taille minimale qu'impose le marché à une entreprise qui veut s'y introduire, s'y maintenir, ou s'y développer. On parle de “seuils dimensionnels” qui permettent de franchir les barrières à l'entrée d'un marché. Ces

| | |VI.4 Réseau PERT | | |VI.5 Chemin critique. | | |VII Methodes d’ordonnancement par l’aval | | |VII

L’alliance intérêts de Renault comprenaient : 1. améliorer sa compétitivité (qualité, coût, délais de livraison) ; 2. accélérer l’internationalisation de l’entreprise 3. profiter de cette période de redressement de l’entreprise ; 4. atteindre une taille critique dans l’industrie automobile ; 5. acquérir une réputation mondiale en matière d’innovation ; 6. protéger sa part de marché intérieur. Les intérêts évidents et prévisibles de Nissan visaient à : 1. alléger sa dette, 2. éviter un rachat hostile/protéger

marque avec l’émergence des pays asiatiques et de leur prix bas mais également d’une concurrence européenne avec des produits de meilleurs qualités (Volkswagen, marque française). De plus la marque est remis en cause à cause leurs produits souvent critiqués sur la qualité et les délais et qui sont devenu trop obsolètes à cause de la durée de leur commercialisation, de ses investissement non pertinent (Alfa Romeo) et de sa gamme pas assez élargie et qui ne répond pas au demande du marché. Il y a donc

tous les autres grands constructeurs automobiles internationaux, dont voici les principaux : Alpha Romeo, Audi, BMW, Chevrolet, Fiat, Ford, Honda, Hyunday, Land rover, Mazda, Mercédès, Mitsubishi, Nissan, Opel, Porsche, Renault, Séat, Skoda, Subaru, Toyota, Volkswagen, Volvo. Peugeot : ses avantages : Peugeot se détache de certaines marques car ne s’adresse pas au même type de clientèle. Ses voitures, plus « polyvalentes », sont destinées majoritairement aux familles mais également à un type de consommateurs

au début des années 30 sous l'impulsion du principe de rationalisation du travail initié par F-W Taylor (Général Motors). Après la seconde guerre mondiale, l'accent a été mis sur la recherche de la qualité totale, démarche inspirée par E. Deming (Toyota). Vers la fin des années 80, et face à un environnement de plus en plus compétitif, les entreprises ont du renforcer leurs capacités stratégiques en adoptant le principe de direction par objectifs, méthode proposée par P. Drucker. Si les modes de

géographique, dans la mesure où, sans négliger les aspects économiques et sociologiques, c’est la dimension spatiale qui est mise en avant. L’analyse de l’espace mondial est complétée par le chapitre 2, qui confronte la logique de mondialisation avec les critiques qui en sont faites, la régionalisation qui l’accompagne depuis le dernier tiers du XXe siècle, les solutions alternatives proposées et les autres formes d’organisation de cet espace. Cependant, les programmes de terminale diffèrent d’une série à