Etude De Marché Carrefour

Jean Louis | Etude de cas | Compte rendu | | Sommaire 1. Analyse : 3 1.1. Le marché du vin : 3 1.1.1. Diagramme PESTEL : 4 1.1.2. Vin Français VS Etranger : 5 1.2. Environnement interne : 5 1.3. Environnement Concurrentiel : 6 1.3.1. Concurrence « élargie » : 6 1.3.2. Concurrence directe : 8 1.4. Environnement Internet : 9 1.5. Environnement Hypermarchés : 12 2. Synthèse : 15 2.1. Problèmes : 15 2.2 . Objectifs: 15 2.3. Comparaison des trois

sont dues à l'influence du marché en général : c'est le risque systématique et l'investisseur de l'action ne sera rémunéré que pour cette partie de risque (Qu’il ne peut pas éliminer), c'est-à-dire le risque de marché (B) ou risque non diversifiable. , et à des causes spécifiques à ces valeurs mobilières. Le risque sur une action en particulier est fonction de son coefficient bêta. Ce coefficient mesure la corrélation entre la rentabilité de l'action et celle du marché dans sa globalité. Le bêta

TD 1 : Etudes de marchés : Choix du type d’étude pertinent Pourquoi faire cette étude? Contraintes et difficultés ? Liées à l’étude en soit ou extérieur à l’étude. 1. Image de la société : prix, produits, alors que les vendeurs : canal de distribution et personnel de vente. Que pouvons-nous faire en tant que manager, une fois que nous obtenons ces infos. Il est possible de revoir son mix, revoir la stratégie, comme on nous parle d’image essayer d’améliorer la communication de l’entreprise. Essayer

SOMMAIRE 11.1 1.2 PREMIERE PARTIE – ETAT DES LIEUX........................................................ 2 TRANSFORMATION DU PAYSAGE TOURISTIQUE ..................................................... 2 ETUDE DES STRATEGIES DES PRINCIPAUX ACTEURS................................................ 3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 22.1 2.2 2.3 Club Med ........................................................................................... 3 Nouvelles Frontières ............

SOMMAIRE PREMIERE PARTIE – ETAT DES LIEUX........................................................ 2 11.1 TRANSFORMATION DU PAYSAGE TOURISTIQUE ..................................................... 2 1.2 ETUDE DES STRATEGIES DES PRINCIPAUX ACTEURS................................................ 3 1.2.1 Club Med ........................................................................................... 3 1.2.2 Nouvelles Frontières ............................................................

bassin, � totalité des 36 services (Cf. p.4), � qui Elle se situe sur l’axe de passage Rhin – Rhône par où transitent les grandes infrastructures de communication du Nord à la Méditerranée (voix ferrée, voie navigable, autoroute…), � Elle est au carrefour de deux axes de communication routière (RN 83 et RD50) Le projet de ville de Baume-les-Dames qui organisent de nombreux déplacements départementaux et interdépartementaux (cf. p.4), � Elle est au cœur d’un espace naturel remarquable et préservé

| | Jeff de Bruges Martial est l’entreprise leader dans la confiserie et la chocolaterie ; l’enseigne détient en 2009, 12,5% des parts de marché en France contre 5,8% en 2000 (+6,7 points). Jeff de Bruges Martial, fondé par M. Jambon, s’ouvre dès 1986, au concept de franchise. Aujourd’hui en France, il y a 226 unités franchisées sur 311 points de vente au total (réseau mixte). L’entreprise

125 Md€) pour l’Europe arrivent en tête du classement des marques de distribution Interbrand. Deux enseignes qui mettent la marque au coeur de leur stratégie. « Trois leviers clefs de croissance sur ce secteur qui pourraient bien inspirer d’autres marchés », selon Jean-Baptise Danet, Président Europe d’Interbrand.  - Dans ce contexte difficile, les marques qui capitalisent sur leur concept et leur positionnement s’en sortent mieux, tel H&M qui entretient son image d’enseigne de prêt-à-porter “tendance

Fondamentale Introduction: Apparut dans les années 1970, le marché des produits biologiques subit actuellement un véritable essor au sein de notre société de consommation. Répondant de plus en plus aujourd’hui à des critères de qualité recherchés par les consommateurs lassés d’une production trop industrialisée ces produits marquent un retour aux valeurs et traditions liées à l’authenticité et au bien être. Ainsi sur un marché répondant à une offre grandissante et de plus en plus concurrentiel

mesure l’écart entre les prix moyens dans chaque enseigne et la moyenne du groupe auquel appartient l’enseigne. 6 II. L’étude : les résultats 1. Quelle concurrence sur les zones de chalandise ? Seules 26,9% des zones ont une structure de marché concurrentielle. 36,9 % ont une structure moyennement concurrentielle et 32,9 % ne sont pas concurrentielles du tout ! 7 II. L’étude : les résultats 2. Concurrence – Prix : quelle relation? Une corrélation établie 8 II. L’étude : les