Etude De Marché Kiabi

Implantation de DPAM sur le marché Américain. SOMMAIRE INTRODUCTION 3 I. L’ENTREPRISE DPAM 4 a. Diagnostic interne 4 i. Histoire de la marque 4 ii. Valeurs de DPAM 5 iii. Clé de voûte 6 iv. Marketing mix 7 v. Chiffres clés 10 vi. Stratégie d’implantation à l’internationale 10 b. Diagnostic externe 11

Emma Leyva Gonzalez, pour son soutien et pour les précieuses informations qu’elle m’aura apportées. Dans la même lignée, je tiens à remercier mes amis Felix Cantú Escobedo, Niza Castañeda, Veronica Fitta pour m’avoir permis de mieux appréhender le marché et la société mexicaine. Mes remerciements s’adressent surtout à Monsieur Vincent Gentil, directeur du groupe Leroy Merlin Russie, mais également à Monsieur Erimar Bergamo, directeur de magasin Interlagos pour Leroy Merlin Brésil, d’avoir aimablement

le sport. Le sport occupe depuis près d’un demi-siècle une place prépondérante dans la société : il est « un fait social total » (M. Mauss). Il est sujet à des enjeux aussi bien politiques, qu’hygiénistes ou encore économiques. Par conséquent le marché du sport notamment la distribution d’articles (de sport) joue un rôle majeur au sein de l’économie. L’enseigne Decathlon est depuis 2006 le numéro 3 mondial de la distribution d’articles de sport avec un chiffre d’affaires estimé à 5 milliards

COMMUNICATION LE PLAN DE COMMUNICATION I. Recueil et analyse des faits de base : analyse/diagnostic Une bonne partie des informations viennent directement de l’annonceur lui-même. Le reste des informations sera sur :  Le marché (marché en régression, en progression, développement du marché, combien y at-il de concurrents, sommes nous leaders, …)  L’entreprise, sa stratégie et sa culture (gammes, noms des produits,… Quelle est sa stratégie par exemple stratégie de différentiation…)  Les produits (marques

ApplicationSommaire Introduction Partie 1 ‒ Analyse/Diagnostic Description de lʼapplication 1. Principe Générale du Projet 2. 3. Méthode QQOQCCP 4. Statut Juridique 5. Arborescence I. Analyse Externe 1. Etude de marché mettre source 2. Les 5 Forces de Porter 3. Étude qualitative/quantitative 4. Analyse de la concurrence V. Analyse Interne 1. Outils 2. Analyse de la Stratégie Marketing - Business Model Canvas 3. Culture d'entreprise VI. SWOT et leviers dʼactions Partie 2 ‒ Objectifs et stratégie marketing

nouveaux Proposé aux clients qui se contentent des prestations de base vendues par l'entreprise et qui ne sont pas disposés à payer plus. Proposé pour des raisons stratégiques afin de se différencier des concurrents et/ou tester l'intérêt du marché pour des prestations ou des formules nouvelles. Services optionnels Complément du service principal. Le prix est fonction de la valeur ajoutée qu'ils génèrent pour les clients. Transfert de prestations optionnelles dans le service standard

cible que Jules. On note également la présence de certaines enseignes pouvant favoriser l’évasion de la clientèle du magasin. Il ya donc une forte concurrence indirecte. Les enseignes sont situées à l’extérieur de la galerie marchande, comme Kiabi et Gémo qui appartiennent à un réseau et ciblent en général toute une famille en proposant des produits pour hommes, femmes et enfants. On retrouve enfin des enseignes indépendantes multimarques, ciblant les jeunes urbains et proposant des articles

Etam, C&A, Mango – toutes les chaînes de Prêt-à-porter comme CLIENTS Ses propres magasins donc le client final PRODUITS DE SUBSTITUTION Vêtements hommes Vêtements de luxe Sports Wear 5 www.oboulo.com 1. Présentation du marché Depuis 2004, le marché de l’habillement croît légèrement notamment grâce à une augmentation des ventes en volume. En effet, le contexte économique difficile a engendré de nouveaux comportements d’achat : le consommateur portera davantage son attention sur le

primordiaux pour assurer et maintenir la pérennité de l’entreprise. Pour se faire, les travailleurs doivent être efficaces et répondre aux besoins de la clientèle. Adopter cette attitude est nécessaire au maintien de la position de l’entreprise sur un marché très concurrentiel et surtout dans une période de crise économique, les résultats ne sont pas toujours suffisants. C’est pourquoi il fallut trouver un moyen d’améliorer la fidélité des clients dans un contexte très concurrentiel. Mon objectif était

6 III. ANALYSE DU MARCHE ET STRATEGIE ......................................................................................................... 7 A. B. C. LES CLIENTS ............................................................................................................................................... 7 LES UTILISATEURS ........................................................................................................................................ 7 LE MARCHE ...................