Exemple Benchmarking Produits

cette présentation en précisant certaines implications pour l’acheteur. 2.2 Le cycle de l’achat À partir des travaux de Tarondeau (1979), nous avons élaboré un cycle de l’achat assez générique pour être valable dans les cas d’acquisition de produit ou de service et cela dans des contextes publics ou privés. Ce cycle se compose de huit activités : la reconnaissance d’un besoin émis par un requérant interne, la traduction de ce besoin par la définition des spécifications et des quantités, la recherche

intégration du marketing dans la stratégie de l’entreprise. Le marketing est dans une logique de prospective. Les actionnaires sont focalisés sur le profit à court terme et ne permettent pas d’anticiper les tendances nouvelles à moyen et long terme. Exemple : Virgin Indépendamment de l’aspect opérationnel, il ne faut pas oublier que le marketing sert essentiellement à identifier des tendances émergentes et à l’intérieur de ces tendances des unités stratégiques sectorielles (Strategy Business Unit) qui

approvisionnement» .............................................................. 10 Les outils ........................................................................................................................................... 10 Approche Benchmarking ................................................................................................................... 11 Processus «achat et approvisionnement» .....................................................................................

flux physiques, des flux d’informations qui y sont associés, des flux financiers résultant des améliorations de la performance logistique, et des flux humains, c’est-à-dire des déplacements indispensables des hommes chargés d’accompagner les flux de produits. Dans les démarches en cours, il cherche à acquérir une expertise logistique similaire à celle existant dans le milieu industriel… Une logistique prête à adopter les meilleures pratiques de l’industrie au bénéfice du patient. La logistique hospitalière

accompagnent l’activité commerciale et participe à la création de la valeur. Il s’agit d’évaluer si ces fonctions sont suffisamment structurées et armées et de savoir si elles peuvent contribuer au succès commercial de l’entreprise. On analysera par exemple les fonctions production, juridique, RH, SI, logistique... L’intérêt de cette méthode c’est qu’elle est très complète. La procédure très systématique qui consiste à la conduire fonctions par fonctions permet de bien voir les conséquences des décisions

bouge 25 3.2 Veille et intelligence économique 25 3.2.1 Définition 25 3.2.2 Les enjeux 25 3.3 Les domaines de la veille 26 3.4 Exemples 27 3.5 La mise en place d’un processus de veille 28 3.6 Illustration d’une démarche de veille : le benchmarking 29 3.6.1 Le benchmarking pour … 29 3.6.2 La démarche d’un benchmarking 29 4 Organiser ou adapter la structure de l’entreprise 31 4.1 L’entreprise 31 4.1.1 L’entreprise est une organisation 31 4.1.2 L’approche

adaptable par l’enseignant. Cette « initiation » n’aborde pas les aspects humains du management, fondamentaux, car ils font par ailleurs l’objet de développements spécifiques dans le programme de l’épreuve. Enfin, l’entreprise est souvent prise en exemple pour la commodité, ou pour éviter toute confusion entre l’organisation en tant qu’entité ou en tant que structure. Il est donc utile de rappeler que le programme de management du DCG concerne très généralement toutes les formes d’organisation.

peuvent s'acquitter de leurs motivations et aspirations. Cela signifie que la qualité du travail est plus élevé car ils sont plus motivés. 2 : Personnel mix Comme dans le marketing, on y trouve le marketing mix avec ses 4 variables célébres : le produit, le prix, la distribution et la communication. La stratégie des ressources humaines peut s’inspirer elle aussi de ce concept. On en parle du personnel mix. Ce concept permet d’avoir une approche dynamique et synthétique de la gestion des ressources

d'activité de l'E qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de dvp →à préciser le mode de dvp qui sera utilisé c'est à dire l'expansion en vol, l'extension géo, l'intégration verticale , la diversification des produits ou au contraire la focalisa° sur 1 activité →les choix strat doivent ê guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'E Définition de CHANDLER « la deter des but & des obj à LT d'une E et le choix des actions et l'allocation

performances). Elle doit également permettre la mise en valeur de la contribution des achats ; création de valeur, avantages concurrentiels. Pour cela, il faut évaluer les performances, économiques, humaines, organisationnelles, de processus, qualités produits, fournisseurs et apprécier les risques. Il nous paraît important que la mesure de la performance achats mette en évidence la relation de cause à effet entre ce qui est mesuré et l’atteinte des objectifs, et qu’elle soit un vecteur d’amélioration