Exemple D Amdec

rapidement saturées après quelques jours d’absence. Cela est dû à une habitude de mettre de nombreuses personnes en copie. Cette façon de procéder permet de donner de l’importance au message si le supérieur hiérarchique est justement « en copie ». Par exemple, lors de ma « piqûre de rappel » au Responsable d’Exploitation (Annexe 7), les Directeurs de Région étaient en copie. L’information principale peut être noyée. Les salariés communiquent moins directement. Les avantages du mail sont principalement

indispensable de faire participer les équipes pour arriver à l’objectif fixé, qui était, l’amélioration du système qualité au sein du département. La participation des équipes était primordiale car, nous avions besoins d’informations techniques par exemple, pour la réalisation de l’audit interne, le sujet de l’audit nous était inconnu et nous avons donc effectué une enquête auprès des services concernés pour étudier le processus. La démarche qualité doit être intégrée par les équipes pour être conforme

contractuelles. – Stratégie commune. – Rationalisation des sources fournisseurs. – Homogénéisation des méthodes (audit, reporting, répartition des responsabilités, projet…). ✓ Pôles de Compétence Technique. Exemples de synergies Air France – KLM : ✓ Commercial Mise en commun de locaux, guichets et salons, contrats communs de « Handling »[1] et de « catering »[2] pour les escales … ✓ Cargo Gestion conjointe des capacités, coordination des réseaux

admis que le but de toute recherche est la production d'un savoir nouveau. Les découvertes qui constituent des percées fondamentales dans le savoir scientifique sont certes rares; l'œuvre d'Ibn Khaldoun, Newton, Einstein et autres génies en sont des exemples. Aujourd'hui la recherche n'est plus œuvre individuelle, elle se mesure en part du P.N.B. donc en effort collectif de l'ensemble de la société. Dans ce cadre, la recherche menée à sa fin devrait contribuer à grossir le stock de connaissances

. . 5 6 7 8 11 17 23 26 39 46 47 ANNEXE 1 : Décomposition en sous-processus de deux processus qui interagissent l'un sur l'autre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANNEXE 2 : Exemple simplifié de processus bancaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 50 Nota 1 : Tout au long du guide, l'expression "établissements bancaires et financiers" est remplacée par le terme "banque" ceci dans un souci d'allégement

  nous  détaillerons  la  démarche  Lean  Construction,  transposition  de  la  philosophie au domaine de la construction. On y mettra en avant les bénéfices induits par la mise en place  de la méthode.  Puis, pour terminer, nous donnerons un exemple d’application du Lean Construction sur un chantier.  Nous expliquerons dans cette partie les pistes et les grands axes à suivre, pour une bonne mise en place  et une bonne adaptation de la philosophie Lean à un chantier de construction.  En conclusion

d’inspection, utilisées dans le cadre de la maintenance préventive conditionnelle et prévisionnelle, est très vaste et qu’il peut requérir des savoirs et des savoir faire très importants (la mise en œuvre de certaines de ces techniques nécessite par exemple une certification pour pouvoir être assurée). -9- Brevet de technicien supérieur Maintenance industrielle En conséquence, le niveau d’autonomie du titulaire du BTS maintenance sera très important dans le domaine de la maintenance préventive systématique

• son intensité : qui mesure l’ampleur des préjudices causés. c. Les différentes natures de risque Les risques auxquels fait face une organisation peuvent être classés de différentes manières en fonction des critères retenus. Ils peuvent, par exemple, être répertoriés suivant leur origine, interne ou externe, leur domaine d’application, politiques, stratégiques, financiers, opérationnels etc… Pour l’entreprise, en tant qu’unité économique, les risques se répartissent en cinq catégories (2) :

d’un mode opérationnel . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Mode nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Mode de faute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Mode anormal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Exemple : modes opérationnels d’un système de bac . . 2.4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• son intensité : qui mesure l’ampleur des préjudices causés. c. Les différentes natures de risque Les risques auxquels fait face une organisation peuvent être classés de différentes manières en fonction des critères retenus. Ils peuvent, par exemple, être répertoriés suivant leur origine, interne ou externe, leur domaine d’application, politiques, stratégiques, financiers, opérationnels etc… Pour l’entreprise, en tant qu’unité économique, les risques se répartissent en cinq catégories (2) :