Exemple De Contexte Organisationnel

pertinence de cette approche stratégique. Problématique La gestion des ressources humaines (GRH) semble, à ce jour, représenter un élément stratégique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des objectifs organisationnels. La littérature scientifique propose d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de la firme (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999)

(Maslow, 1943 ; Deci & Ryan, 1975) A-1-a→ la théorie de hiérarchie des besoins de maslow (1943) A-1-b→ celles des besoins psychologiques A-2 : la théorie de l’équité et théorie de la justice organisationnelle ( (Adams, 1963, 1965) A-2-a→ La théorie de l’équité A-2-b → La théorie de la justice organisationnelle A-2-c→ Notions de Justice procédurale/justice distributive. A-2-d→ la justice interactionnelle A-2-e → Pourquoi les perceptions de justice exercent-elles une influence sur les attitudes et les

exécutant dans le modèle taylorien à celui de coordonnateur et de développeur dans le système homme-machine-client (Rousseau et Labbe 2002). Le contexte de la mondialisation, couplé à la concurrence internationale devenue de plus en plus rude, conduit les entreprises de nos jours à prendre conscience de l’importance du «facteur humain» dans le contexte de la compétitivité actuelle. Aussi, pour maintenir et voire accroitre la dynamique de l’organisation, il est devenu nécessaire au fil du temps

lumière des résultats constatés lors du contrôle; ← Reconnaître la place réservée à l’être humain dans l’organisation; ← Considérer les différents changements récents qui ont un impact important sur les modes de gestion et sur la réalité organisationnelle. Les incontournables pour votre révision pour l’examen final • Management traditionnel : Taylor (OST) et Fayol (14 principes) • Planifier - Organiser - Diriger - Contrôler selon les 3 modes de management (tableau) • Configurations

Bien que les fusions-acquisitions ne soient pas des mécanismes récents, la question des ressources humaines reste au cœur des débats aux vues du nombre important d’échecs de ces opérations. Ce qui nous intéresse ici ce sont les modalités organisationnelles et humaines qui peuvent être mises en place pour préserver, mobiliser et développer les savoirs dans une fusion. Notons pour commencer le bilan global des opérations de fusions : 60% à 75% des fusions se soldent par un échec dans les trois

constituants et les relations à établir entre eux. En référence au développement d'un système de formation par STUFFLEBEAM1 nous distinguons les quatre les catégories de contexte, intrants, processus, produit pour décrire ce système. Nous les combinerons entre elles pour faire apparaître six dimensions d'évaluation. Le contexte représente l'environnement de la formation. Son étude met en évidence les projets, contraintes, changements à affronter, difficultés à résoudre, etc. qui ont donné naissance

des pratiques du contrôle de gestion face aux nouveaux besoins des entreprises qui sont confrontées à une turbulence de leur environnement. L’illustration sera faite à partir d’une validation empirique dans le contexte tunisien. Mots clés – contrôle de gestion, changement organisationnel, performance. Abstract In the face of a worldwide economy based on free markets, free exchanges and the information technologies, firms are forced to question their management control practices and their model

 Fiche de lecture Friedberg Le Pouvoir et la Règle. Dynamique de l'action organisée, Paris: Le Seuil, 1993, p. 77-96 Chapitre 3 L'organisation et son environnement: le flou des frontières organisationnelles Erhard Friedberg, né en 1942 est un enseignant chercheur, directeur du master of Public Affairs à Sciences po Paris après avoir été directeur du Centre de sociologie des organisations. Il est l'auteur de nombreux articles sur la théorie et la pratique de l'action organisée. Ses

| |2 |« Il est difficile de dissocier les pratiques de gestion des carrières du contexte économique, institutionnel ou |Concernant la SNCF, les pratiques de gestion de carrières ne prennent pas forcément compte du| | |culturel dans lequel elles sont mises en place des organisations. » |contexte économique, l’entreprise étant jusqu’à présent en situation de monopole. Avec | | |

. . . . . . . . . . . . Tableau 4.3 Cycles économiques et mouvements d’idées correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 5.1 Différences entre ancien et néo-institutionnalisme . . . . . . Tableau 6.1 Exemples de transactions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 6.2 La gouvernance efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 7.1 Grille d’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau