Exemple Mission Planning De Présence

opérationnelles) : Suite systématique à toute demande (cf. charte qualité) Enregistrement systématique des demandes dans HIRESO, Développement des compétences : formation, constitution d’un corps de « gestionnaires experts » Plannings des permanences téléphoniques et des présences Protocoles de traitement types Priorité accordée aux courriels Fixation d’objectifs individuels Solutions logicielles (ex. work flow) Autre solution pertinente (crédible, réaliste). Justification de chaque solution

ESPEME. Après une présélection parmi de nombreux étudiants, un mail m’a été envoyé ainsi qu’à neuf autres candidats validant notre affectation au poste de membre l’équipe de prospection de l’année 2009-2010. Le groupe de prospection reçoit des missions à remplir pour son école, il se doit de la faire connaitre, de la promouvoir devant les potentiels futurs étudiants et ceux à divers événements tout au long de l’année. Il nous a été nécessaire de nous servir de nos qualités d’écoute et de persuasion

|Espace insuffisant pour une accessibilité et une installation | | | | | | | | | | | |confortable (exemple : déplacement du fauteuil roulant au sein de| | | | | | | | | | | |la chambre)

Fabrice Dubois, le directeur de l’agence de Chambly qui a été mon responsable tout au long du stage. C’est lui qui m’a donné les différentes missions à accomplir. Je remercie aussi les deux autres conseillers (Mme Isabelle Farines et M. Alexandre Schwartz) de l’agence qui m’ont très bien intégré également et ont répondu à mes questions concernant mes missions et leurs métiers que j’ai pu avoir tout au long de ma formation. Enfin je remercie, Françoise Cadoret (Conseiller Accueil) qui m’a formé

La nouvelle conception de la grande distribution : 9 Typologie des grandes surfaces : 10 Présentation du groupe ONA : 11 Les domaines d’activité d’ONA : 11 Organigramme du groupe ONA : 12 Description de MARJANE Holding : 13 Missions de MARJANE : 14 2. Organigramme de MARJANE Holding 14 IV. Description de MARJANE Marrakech: 15 L’hypermarché MARJANE « Menara » : 15 2. Les différents départements de MARJANE: 16 Chapitre II : Gestion des stocks 22 Section1

d’enquête auprès de directeurs de grandes compagnies d’assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent es traits communs. Leurs conceptions du commandement les conduit à se focaliser sur les tâches à accomplir, leur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle, ils adoptent les principes de l’organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, ect). Ce mode de management est dominant après la deuxième

d'une stratégie marketing: C’est un processus qui consiste à analyser les opportunités existants sur le marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans d'action et un système de contrôle qui, permettent à l'entreprise de remplir sa mission et d'atteindre ses objectifs. ________________________________________ 1-2-1 La segmentation du marché: « la segmentation est le processus qui consiste à découper le marché en sous- ensembles distincts, chacun de ces groupes pouvant raisonnablement

pertinence du contenu des cours par rapport à la réalité du terrain Université Lumière Lyon II Institut de la Communication Pour M. MABILLOT SOMMAIRE Introduction …………………………………………………………………………………………………………… Page 3 Description des missions du stage …………………………………………………………………… Page 5 Fonctionnement de la mairie ……………………………………………………………………………… Page 12 > Description de la mairie …………………………………………………………………………………… Page 12 > Pouvoirs du maire d’arrondissement ………………………………………………………………

auto-stimulation de chacun des participants car lieu d’expression. → possibilité d’intervention et de prise de décision rapide du personnel en cas d’erreur → formalisation d’un lieu de prise de rendez-vous et de constitution de groupes de travail autour d’une mission spécifique → gain de temps → dynamisation de la circulation de l’information écrite → déclencheur d’actes de management individuel : le briefing permet de repérer la nécessité de tenir un entretien individuel avec un collaborateur pour le stimuler

réducteur : le contrôle est une influence subtile, souvent impersonnelle et pas seulement interpersonnelle. Si l’on admet, comme on le fait couramment aujourd’hui, et comme l’avait proposé Anthony après d’autres, que la première phase du contrôle est le « planning »[2], et même, en suivant M. P. Follett (1937) que : l’objet de l’organisation, c’est le contrôle, on pourrait dire que l’organisation, c’est le contrôle », où faut-il s’arrêter ? La vision systémique invite à considérer le processus planification-contrôle