Exercices De Matrice Bcg

Moët-Hennessy. DIAGEO VINS ET SPIRITUEUX, BIERES (100 %) UDV/Guinness RESTAURATION (80 %) Burger King SERVICES IMMOBILIERS ET FINANCIERS (100 %) MOËT-HENNESSY (38 %) B. Explication : les bons résultats des vins et spiritueux Exercice 1999-2000 : Il montre la profitabilité élevée de la division vins et spiritueux car d’une part les marges ont augmenté suite à des hausses de prix et d’autre part, le mix produits est plus favorable aux 21 marques à marge élevée. La croissance

fonction est d’en assurer l’unité de direction. Les structures émergentes enseignent de nouvelles compétences, de nouveaux comportements (job enrichment) et de nouveaux outils.  Les phénomènes de mode en gestion 1. EVA (economic value added) 2. BCG 3. DPO (direction par objectifs) 4. L’empowerment) 5. La quantité totale 6. L'engineering 7. Le benchmarking → Ces nouvelles formes sont encore sont assez balbutiantes, aux contours flous, mais elles dessinent une tendance de fond. Toutes ces

.......................................................................................... 16 2.3. Troisième DAS : Bateau « C » ............................................................................................... 17 2.4. Matrice BCG .......................................................................................................................... 18 III-Plan stratégique ..............................................................................................

Cela peut permettre de faire émerger des variables décisives sur lesquelles il faudra agir. On y trouve aussi d’autres outils tel que la matrice PESTEL qui va traiter des facteurs politique, économique, social, technologique, éthique et légale. Cet outil est très utilisé pour l’analyser l’environnement macro-économique externe. On peut également citer la matrice BCG qui permet de donner une vision de la dynamique de l’entreprise. Il s’agit d’un outil très apprécié des investisseurs car il permet de

E. LES SPECIFICITES DES PRODUITS TOURISTIQUES .........................................................................................13 F. FICHE METHODOLOGIE, ANALYSER ET DECORTIQUER UN PRODUIT TOURISTIQUE...............................14 II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................15 SECONDE PARTIE..............................................................................

E. LES SPECIFICITES DES PRODUITS TOURISTIQUES .........................................................................................13 F. FICHE METHODOLOGIE, ANALYSER ET DECORTIQUER UN PRODUIT TOURISTIQUE...............................14 II. EXERCICES ET TP ................................................................................................................................................15 SECONDE PARTIE..............................................................................

Maire qui rassemble des techniques complémentaires et sert l’objectif final qui est la construction du business plan. Elle suit les étapes suivantes : ¾ Analyse de la courbe de vie des produits. ¾ Construction de la courbe d’expérience. ¾ Etude d’une matrice stratégique. 4.1. La courbe de vie des produits La courbe de vie des produits reprend : ¾ En abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit. ¾ En ordonné, les pourcentages de croissance du marché en volume. Elle a généralement le profil

encore forte. Conclusion : Sur l’analyse des produits du portefeuille d’une entreprise. Il faut avoir en porte feuille : • Des produits peu rentables mais sans risques. • Des produits à forte rentabilité mais risqués. Matrice BCG : [pic] Chapitre 3 : L’analyse marketing du prix d’un produit Prix : expression monétaire de la valeur d’échange d’un produit. Le prix est un instrument important car c’est un élément de la politique marketing et de l’analyse financière

de structure, degré de différentiation des produits, barrières à l’entrée, degré de concentration de l’offre) ● Rôle de l’EtatPlus l’intensité de ces 5 forces est élevée, plus la rentabilité potentielle de l’activité est faible. Les matrices stratégiques Matrice BCG : B.HENDERSON propose d’analyser la position concurrentielle en combinant deux critères quantitatifs (part du marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité, taux de croissance du secteur d’activité) ● VEDETTE : marges importantes

de fonctionnements. C’est la MB qui supporte le financement des autres charges de fonctionnements (fournitures, salaires…). Pour apprécier la marge brute, le taux de croissance, le taux de marge brute, il faut faire une comparaison sur plusieurs exercices (comparaison dans le temps) et/ou par rapport aux concurrents (comparaison dans l’espace). Un bon taux de croissance doit être à deux chiffres c’est-à-dire que le taux est égal à 10 ou plus. b. Valeur ajoutée (VA) Elle représente la capacité de création