Facteur Clé De Succès Adidas

| |Peugeot |10.0% |Adidas |13.1% |Peugeot |12.4% | |Philips |8.5% |Peugeot |12.7% |Adidas |11.1% | |Citroën |8.3% |Danone |10.3% |Danone |10.5% | |Adidas |8.3% |Philips

gestion 3) Les principaux canaux de commercialisation/distribution 4) Evolution des parts de marché de l’entreprise page 8 page 8 page 8 page 8 III- Analyse des stratégies suivies par l’entreprise 1) Analyse des marchés de l’entreprise 2) Facteurs clés de succès de l’entreprise et marketing suivi 3) Choix industriels 4) Politique de personnel 5) Recherche et développement 6) Les choix stratégiques de l’entreprise page 9 page 11 page 14 page 15 page 16 page 17 Conclusion 1) Difficultés éventuelles

vii. Matérielles p 45 à 47 viii. Immatérielles p 47 à 51 h. Tableau récapitulatif p 50 à 51 IV) Les solutions pour améliorer le taux de démarque p 52 à 70 chez Foot Locker i. Le facteur humain p 52 à 63 j. Le facteur matériel p 64 à 66 k. Les coûts p 67 à 70 Conclusion p 71 à 72 Questionnaire p 73 à 74 Remerciements p 75 Annexes p 76 à 86 Voilà deux ans que j’effectue des études au C.N.P.C d’Orléans et de Pau

le concept Air » o Son caractère : ce qu’elle est, sa valeur imaginaire ajoutée – Nike « le passage à l’action : Just do it » o Son style : ce qu’elle exprime, ses constantes d’exécutions Nike « être un individu dans une équipe, le swoosh » Adidas o Performance objectif o Suspension, cote technique Audi o Performance for every part o Technicité, qualité, mis en accent le style et le caractère pas explicite. LA STRATEGIE DE DISRUPTION (BDDP)  Début des 90’s : stagnation des ventes

mariage : divorcer brutalement pour rejoindre un autre sport apparaîtrait comme une trahison, multiplier les aventures sportives comme un comportement volage. Par exemple, La Poste a longtemps parrainé le VTT, en France, comme un clin d’œil à ses facteurs se déplaçant à bicyclette. Son désengagement pour un sport à plus large audience : le football, a été mal ressenti par les amateurs de cyclisme en France (30% des français). • Sponsoring et positionnement de la marque L’attitude du consommateur

MARCHE • Pour faire des PROPOSITIONS D’AJUSTEMENT APPROPRIEES A L’ENTREPRISE ET AU MARCHE ENCG - MARRAKECH 2017 6ECONOMIE D’ENVIRONNEMENT • L’offre est supérieure à la demande • L’entreprise est de plus en plus dépendante de son milieu et des facteurs Techniques, économiques, sociologiques, politiques,… • L’environnement est devenu: INSTABLE ET INCERTAIN ENCG - MARRAKECH 2017 7En économie d’environnement • Il faut SAVOIR COMMUNIQUER NON SEULEMENT AVEC LE MARCHE MAIS AUSSI • AVEC L’ENVIRONNEMENT

gestion 3) Les principaux canaux de commercialisation/distribution 4) Evolution des parts de marché de l’entreprise page 8 page 8 page 8 page 8 III- Analyse des stratégies suivies par l’entreprise 1) Analyse des marchés de l’entreprise 2) Facteurs clés de succès de l’entreprise et marketing suivi 3) Choix industriels 4) Politique de personnel 5) Recherche et développement 6) Les choix stratégiques de l’entreprise page 9 page 11 page 14 page 15 page 16 page 17 Conclusion 1) Difficultés éventuelles

gestion 3) Les principaux canaux de commercialisation/distribution 4) Evolution des parts de marché de l’entreprise page 8 page 8 page 8 page 8 III- Analyse des stratégies suivies par l’entreprise 1) Analyse des marchés de l’entreprise 2) Facteurs clés de succès de l’entreprise et marketing suivi 3) Choix industriels 4) Politique de personnel 5) Recherche et développement 6) Les choix stratégiques de l’entreprise page 9 page 11 page 14 page 15 page 16 page 17 Conclusion 1) Difficultés éventuelles

3)  Les principaux canaux de commercialisation/distribution          page 8  4)  Evolution des parts de marché de l’entreprise            page 8  III­  Analyse des stratégies suivies par l’entreprise  1)  Analyse des marchés de l’entreprise                page 9  2)  Facteurs clés de succès de l’entreprise et marketing suivi           page 11  3)  Choix industriels                    page 14  4)  Politique de personnel                   page 15  5)  Recherche et développement                  page 16  6)  Les choix stratégiques de l’entreprise  

été de définir les concepts clés que sont les ressources, les compétences, les actifs, les capacités et les capacités dynamiques. Les définitions les plus souvent mobilisées par les travaux RBV présentent la notion de ressource comme « un stock de facteurs disponibles possédés ou contrôlés par une firme » (Amit et Schoemaker, 1993 : 35). Les compétences sont, quant à elles, définies comme « les aptitudes de l’entreprise à démultiplier ses ressources en les combinant » (Prahalad et Hamel, 1990 : 26)