Facteur Clé De Succes Grande Distribution

performance Pourquoi le concept de Balanced Scorecard 2. Construire et mettre en œuvre un Balanced Scorecard Construire votre Balanced Scorecard Démo d’un outil gérant le Balanced Scorecard 3. Conclusion Faire du Balanced Scorecard un succès © 2004 BearingPoint Switzerland SA 2 1. Introduction Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM Des limites du Management Control traditionnel… Fournit une information trompeuse pour prendre des décisions Ne prend pas en

créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant ; Son niveau de rentabilité évolue à chaque étape du cycle ; Les stratégies les plus appropriées diffèrent à chaque étape. Pour mener cet exposé, il est nécessaire de voir deux grandes parties principales : la première partie constituera L’Etude théorique du cycle de vie d’un produit ; et la deuxième sera pour l’Analyse d’un cas réel. ETUDE THEORIQUES DU CYCLE DE VIE 1 Le cycle de vie d’un produit classique : La plupart des travaux

Page de garde Sommaire Introduction Entre 1994 et 2000, la consommation des produits et services sportifs voit sa croissance s’accroitre. Des facteurs favorables comme la valorisation des pratiques sportives, l’aspiration croissante d’un retour à la nature ainsi que l’augmentation du temps libre pousse la population française à utiliser un moyen de locomotion simple, pratique et économique. C’est dans ces années là, que les ventes de vélo et VTT ont atteint leur maximum de leurs ventes

Sommaire Pourquoi la stratégie de THG est-elle alignée avec la logique industrielle du marché sur le marché des montres de luxe ? 3 I. Les 5 forces de Porter 3 II. FCS 3 III. Compétences/Ressources 4 VI. Adéquation stratégique 4 Quels sont les facteurs qui brisent cet alignement ? A partir de quand la stratégie de THG dérive-t-elle et pourquoi ? 4 Que faut-il faire ? 4 Pourquoi la stratégie de THG est-elle alignée avec la logique industrielle du marché sur le marché des montres de luxe ?

des pays émergents, plus spécifiquement le marché asiatique, aujourd’hui générant les plus grandes ressources. En 2011, 3040 (3700 en 2014), points de vente sont implantés à travers le globe dont 883 en Europe. 5 secteurs se partagent 24 milliards d’€ du chiffre d’affaire (2011), atteignant même 30,6 milliards en 2014. Il s’agit, respectivement à leur part du CA ; La mode et la maroquinerie La distribution sélective Les vins et spiritueux Les parfums et cosmétiques Les montres et joailliers Corporate

Entreprises à forte croissante : investissements peuvent entraîner des difficultés de trésorerie (dû à l'augmentation du BFR). Légitimité : Auprès des acteurs internes (salariés, dirigeants), auprès des acteurs externes (clients, fournisseurs, grand public). Intérêt : permet d'avoir un accès privilégié au potentiel et joue au niveau des investisseurs et des clients. Mission : Plutôt pour une organisation publique. Définie par la loi et les règlements. Language courant: les dirigeants utilisent

se construisent à partir d’une segmentation stratégique. A La segmentation stratégique. 1 Définition. Elle regroupe toutes les compétences à maîtriser par l’entreprise, pour être compétitive sur le marché. Les compétences sont les facteurs clé de succès (FCS). 2 Erreurs à éviter. Il ne faut pas se dire que la segmentation stratégique est égale à la segmentation marketing. Il ne faut pas se dire que la segmentation stratégique est statique, qu’elle ne change pas. B Les domaines

L’analyse concurrentielle I- L’analyse de l’environnement A- Le macro environnement L’environnement de l’entreprise regroupe tous les facteurs sociologiques, économiques, juridiques, techniques…qui ont une incidence sur la vie de cette entreprise. L’environnement général (ou macro-environnement) est constitué par l’ensemble des variables qui influencent l’entreprise sans que celle-ci ne puisse exercer d’influence en retour. Lorsque cet environnement évolue, l’entreprise doit s’adapter

ses facteurs clé de succès (selon les modèles) ? c) diagnostic d) constat (stratégie actuelle) e) problématique (pour relancer la marque il faut faire ça … ) = transition afin de répondre à votre problématique nous avons décider de répondre à la stratégie marketing suivante … P II/ Nous pour relancer la marque on a décidé de lancer telle stratégie a) expliquer la stratégie, par rapport aux concurrents etc l’argumenter (rétroplanning) Produit Communication A (Prix) Distribution b)

opportunités, les menaces, les facteurs clés de succès mais également les forces et faiblisse de l’entreprise et surtout parmi ses forces, ses compétences distinctifs de l’entreprise. Le diagnostic passe par une première étape qui est la segmentation stratégique, il s’agira là de repairé les frontières de chacune des activités de l’entreprise, ainsi que les activités sur lesquelles l’entreprise n’est pas encore présente mais sur lesquelles elle pourrait l’être. Le repérage des grands domaines stratégiques