Facteur Clé Evenementiel

Dictionnaire Le Robert, édition 2010 Notes de cours Jérôme Ramacker, 2009-2010. 2 ISFSC/3e BACHELIER COMMUNICATION Méthodologie de la gestion de projets / Evénement socioculturel Sommaire I. Introduction a. Notions à définir b. La communication événementielle c. Un moyen au cœur d’une stratégie II. Le cycle d’un projet p.4 p.8 III. Création d’un concept a. Un événement original et attrayant b. Obstacles médiatiques et de positionnement c. Du brainstorming au scénario d. Derrière un nom, une image

……14 2. La logistique……………………………………………………………16 3. L’offre produit………………………………………………………….17 a) La segmentation du marché………………………………………...19 b) les marques distributeur…………………………………………….23 4. Les opérations événementielles par enseignes :………………………..31 IV- Outils du trade marketing :………………………………………32 1. Le négo-marketing..……………………………………………………32 2. Le merchandising..……………………………………………………..32 3. Le traitement des donnée………………………………………………

Les techniques promotionnelles 41 II. La communication directe 43 A) Les types de marketing direct 43 III. Autres moyens de communication 49 A) Les relations publiques 49 B) Les relations presse 50 C) La communication évènementielle 51 IV. Les moyens d'identification 53 A) Le nom : 53 B) Le conditionnement 53 C) L'architecture 53 D) Le design 53 V. La formulation du mix de communication 55 A) Terminologie du plan média 55 B) La sélection

Lipton sont la convivialité, la naturalité, l’optimisme et la vitalité. La réussite de l’entreprise s’appuie sur le respect du consommateur, sur l’innovation constante et enfin sur l’évolution d’une image de marque puissante. Grâce à tous ces facteurs, la réussite est telle que la marque est devenue, avec les années, la plus connue des français avec un taux de notoriété de 89%. 2 La singularité de l’entreprise Lipton vient du fait qu’elle produit elle-même ses thés dans des « Lipton cities

Le FUTUROSCOPE | * SOMMAIRE * SOMMAIRE 2 Introduction 3 I. Diagnostique stratégique 4 A. Diagnostique externe 4 1. Domaine d’activité stratégique 4 2. La concurrence 4 3. Modèle de Porter 5+1 5 B. Concurrents et facteurs clés de succès 6 1. Contexte : 6 2. Conjoncture : Modèle SPECTRED 6 3. Opportunités/menaces : Schéma SWOT externe 1/2 7 C. Diagnostique interne 7 1. Analyse fonctionnelle 7 2. Carré de compétitivité 7 3. Analyse du Portefeuille

l'action : il regroupe l'ensemble des activités visant concrètement l'écoute et la satisfaction des besoins des consommateurs ; 2. état d'esprit : il se place systématiquement du point de vue du consommateur en faisant du couple « besoins-produits » la clé de voûte des réflexions, décisions et actions de l'entreprise ; 3. démarche itérative : il analyse les marchés et environnements, planifie les décisions et actions, met en œuvre les décisions et plans d'action, contrôle les réalisations et en tire

l'action : il regroupe l'ensemble des activités visant concrètement l'écoute et la satisfaction des besoins des consommateurs ; Etat d'esprit : il se place systématiquement du point de vue du consommateur en faisant du couple « besoins-produits » la clé de voûte des réflexions, décisions et actions de l'entreprise ; Démarche itérative : il analyse les marchés et environnements, planifie les décisions et actions, met en œuvre les décisions et plans d'action, contrôle les réalisations et en tire

par an depuis maintenant 4 ans. En comparaison, le marché des articles de sport croît en moyenne de 2,5% par an (source Eurostar). De nos jours, l’extension du groupe Quiksilver lui permet d’être est un acteur de référence dans les produits et événementiels sportifs liés à la « glisse ». Quiksilver est leader sur le marché de l’outdoor (sports d’extérieur), mais il est confronté à un problème : comment une entreprise dont l’image est extrêmement liée au surf peut-elle conserver sa place de leader

des candidats en quête d’emploi. (Un salon, dans le domaine événementiel, désigne une exposition rassemblant, en guise d'exposants, des spécialistes (généralement des professionnels) d'un même secteur économique en vue de développer une activité). 2-La politique des prix : La prise de décision concernant la fixation des prix, est une des taches les plus difficiles, pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur d’incontournables facteurs : Fixer le prix de la prestation en fonction de l’image

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 La procédure idéale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Les approches pragmatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Les facteurs de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Le développement en interne ou externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 La convergence des systèmes opérationnels et décisionnels. . . .106 Les