Facteurs Clés De Succès Bmw

LIVRE PRODUIT [pic] Idrac 2010 PORSCHE : Cayenne [pic] SOMMAIRE I. INTRODUCTION ET ANALYSE STRATEGIQUE II. PLANIFICATION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE 1. : Missions et objectifs 2.  : Chiffres clés 3.  : Faits marquants 4.  : Analyse des D.A.S 5.  : Analyse de la stratégie de croissance III. ANALYSE EXTERNE 1. : Présentation du marché étudié 2.  : Analyse PESTEM 3.  : Analyse de la demande 4.  : Analyse concurrentielle

PLAN Partie 1 : Présentation du groupe PSA Peugeot Citroën 1- Fiche signalétique…………………………………………………………………………………………………………Page 5 2- Faits marquants 1er semestre 2011 et dates clés depuis la fusion (1976)…………………….Page 6 3- Analyse des DAS………………………………………………………………………………………………………….Page 7 4- Le bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page

les ressources (technologiques etc) Ls entreprises doivent faire avec les contraintes (financières, de capacités..) au jour d’aujourd’hui ! Tout le monde agit en même temps (un même projet peut se retrouver 2 fois), le marché est saturé. Mots clés : 1- Des objectifs : à long terme … le LT dépend des secteurs -énergétique : augmenter la capacité de production ( il faut des années pr décider un projet, la construction … dc c’est du très long terme ! - transport : SNCF : 8 milliards d’euros

changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.). Source : Johnson G. et al. (2002) 9 Un dirigeant annonce sa stratégie: Joachim Milberg, président de BMW 10 De l’intention à l’action: l’articulation finalités – objectifs - moyens  « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires

changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.). Source : Johnson G. et al. (2002) 9 Un dirigeant annonce sa stratégie: Joachim Milberg, président de BMW 10 De l’intention à l’action: l’articulation finalités – objectifs - moyens  « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires

#pas liés seulement à des ambitions personnelles # L’analyse stratégique s'interdit de porter des jugements moraux. #Les individus différents par la formation, fonction, leurs objectifs ne coïncident pas 7) Concepts-clés de l’analyse stratégique et systémique le pouvoir--la stratégie et l’enjeu--la zone d’incertitude-- le système d’action concret. 8) Crozier identifie quatre sources de pouvoir pour les acteurs: #l’expertise technique, le savoir, le savoir-faire

......................................................... 12 E : Résultats et chiffres – clés ............................................................................................ 19 F : Des coopérations solides et durables ............................................................................ 21 PARTIE III : ANALYSE PESTEL DE MARCHE AUTOMOBILE BRESILIEN ...............25 A: Analyse facteur politique. ..............................................................................

de valeur externe : Elle est la même que pour les véhicule de tourisme • Equation de profits o Chiffre d’affaires : nous de disposons pas du CA par marque Facteurs clés du succès : - Le développement de la gamme hybride. En France, La Yaris Hybride va voir le jour en 2012. - La politique « zéro défaut » - Le meilleur SAV : Succès de Toyota dans l’étude de satisfaction clients J.D. Power and Associates. - L’image d’une voiture solide, propre et économique. Contrôle de la pertinence des

macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2. La chaîne de valeur 29 3. L’analyse

COURS 3 – CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUES Capacité stratégique : 3 concepts clés 1. Les entreprises présentent des capacités hétérogènes 2. Il peut être difficile d’obtenir ou d’imiter la capacité d’un concurrent 3. Pour acquérir un avantage concurrentiel, une organisation doit s’appuyer sur des capacités que ses concurrents pourront difficilement obtenir Approche ressource et compétences : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité