Facteurs Clés De Succès Bmw

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Externe Interne Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Demande – Offre Concurrence -Groupes Chaîne de Valeur Ressources et Compétences Interne & Externe Facteurs clés de succès Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Plate-forme stratégique Fonctions et Processus Matrice de Portefeuille d’activités 8 07/10/2012 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine

(Corporate) Externe Demande – Offre Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d activités Interne & Externe 20/05/14 8 I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché

Cyril GUIMBAUD Romain CHALINDAR RENAULT CA PLP 2005-2006 IUFM D’AUVERGNE CAPLP 2005-2006 SOMMAIRE 1. L’historique et facteurs d’évolutions de Renault................................... 3 1.1. Historique ............................................................................................. 3 1.2. Facteurs d’évolution ............................................................................. 4 Les objectifs stratégiques de Renault ......................................

gouvernementale,… - les fournisseurs : il faut caractériser leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire imposer leurs conditions à un marché en termes de coût ou de qualité (un faible nombre de fournisseurs des produits différenciés sont des facteurs qui accroissent leur pouvoir). - les clients : l’influence des clients sur un marché se manifeste à travers leur capacité à négocier, leur influence sur le prix et les conditions de vente déterminent la rentabilité du marché. Le niveau

idé 3.2 le filtrage des idées idé 3.3 le concept > + exercice 3 (en groupe de 2,3) • • • • • • • • Chapitre 4 : le processus d'innovation 4.1 le marketing stratégique en 7 étapes straté 4.2 les étapes de lancement d'un nouveau produit 4.3 les facteurs influençant l'innovation influenç 4.4 l'organisation de l'innovation > + exercice 4 (en groupe de 2,3) Chapitre 7 : lancer l'innovation sur le marché marché 7.1 rappel des étapes de lancement et stratégies de straté lancement 7.2 le choix de la

Flexibilité et maîtrise des coûts 10 5. La politique de coopération stratégique 11 6. L’impératif de rentabilité 11 7. La cohérence des activités non automobiles 11 C. Dates clés et principale étapes du développement 12 1. Les dates clés du développement de PSA 12 2. Les dates clés du développement de Citroën 16 D. Le renouveau de Citroën 20 1. Citroën : le grand retour 20 2. L’objectif design 20 3. L’ADN 21 III. Le marché Erreur ! Signet non défini

Les composantes de l’attractivité 4 L’analyse PEST 4 Analyse de la demande 5 Analyse de la concurrence 5 Le jeu des 5 forces (de Porter) 7 L’hexagone sectoriel 7 Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8 La chaîne de la valeur de Michael Porter 8 Les 7 S de Mc Kinsey 9 Une démarche pour évaluer la compétitivité 9

par l’entreprise EGS et nous enchaînerons sur des recommandations pour relancer le concept. I - Analyse externe L’offre Le marché du vélo évolue sans cesse en fonction de l’offre et de la demande. Il est soumis à de nombreux facteurs qui influencent son évolution. Voici un tableau exposant ceux-ci dans les années 2000. Tableau 1 : Les menaces et opportunités du marché du cycle en France. | |Opportunités

 il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes :    Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou  sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue  encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen­Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou  épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais  vendue moins cher : easyJet, Bic, H&M, Tele2, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un 

 Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5