Focalisation Concentration Stratégie

l'entreprise 14 La stratégie : objectifs et décisions 15 Le diagnostic stratégique : environnement et analyse concurrentielle 16 Le diagnostic stratégique : analyse technologique 17 Le diagnostic interne © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. Référentiel 115 123 129 141 149 155 167 179 4.4 La mise en œuvre et le contrôle des stratégies 189 197 5. L'entreprise, la société et l'éthique 4.3 Les choix stratégiques 3.2 L'organisation des activités 4.1 La stratégie 4.2 Le diagnostic stratégique

automatique de réunions. Ajustement mutuel. ​Mécanisme de coordination reposant sur le contact direct, souvent informel, entre les membres de l’entreprise. Alignement managérial. ​Cohérence entre les différentes composantes du management : stratégie, systèmes d’information, structures, système d’animation, contrôle. Alliances stratégiques. ​Accords de coopérations conclus entre firmes potentiellement concurrentes qui conservent leur indépendance et s’entendent pour gérer un projet commun

marché concurrentiel : 12 2. Bacardi Martini : 12 3. Remy Cointreau : 12 PARTIE 2. ANALYSE STRATEGIQUE INTERNE 13 Chapitre 1 : Stratégie actuelle et future 13 I/ Les ressources et compétences du groupe : 13 II/ Pernod Ricard, responsable et protecteur de l’environnement : 14 III/ Une stratégie globale articulée autour de quatre axes : 14 1. La concentration des investissements sur 15 marques clés : 14 2. La premiumisation du portefeuille de marques : 14 3. Le renforcement des positions

d’évaluation de la stratégie : 1. Les outils généraux : Modèle LCAG (SWOT), Modèle de Porter. 2. Les outils instrumentaux (relation produits-marchés): BCG I, BCG II, Arthur D. Little, General Electric (Mac Kinsey) 3. Les outils spécifiques (relation métiers-marchés) : BCG III, Modèle Lewis, Chaîne de valeur de Porter. 12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 8 4 MARKETING MANAGEMENT PLANIFICATION STRATEGIQUE Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie Modèle LCAG (SWOT)

marché. Le développement par fusions-acquisitions constitue, à l’heure actuelle, l’un des modes de développement les plus courants. Associé aux politiques de croissance externe, il est un des moyens mis en œuvre par les sociétés pour mener des stratégies de spécialisation, intégration verticale ou de diversification. Les fusions-acquisitions sont de ce fait au cœur des politiques technologiques et industrielles. Elles ne sont pas pour autant les seuls moyens de développement, les entreprises peuvent

Partie I : La stratégie et le croissance Chapitre I : la stratégie I/ Notion de stratégie La stratégie consiste à déterminer les finalités à long terme pour une entreprise puis à choisir les modes d’action et l’allocation des ressources pour les atteindre. Finalité : Les finalités traduisent les aspirations, les missions générales de l’entreprise. Les finalités sont à échéance le long terme. Les finalités sont de 3 sortes: Les finalités économiques : Produire des B et S ; Réaliser des profits ;

environnement en continuelle mutation, hostile et mouvementé, les entreprises tendent à être plus flexibles et souples. Cette finalité ne peut s'acquérir que par l'entremise d'une stratégie permettant de réduire les coûts et se concentrer sur le coeur du métier. Dans cette optique, l'externalisation s'impose comme une stratégie innovante qui permet à l'entreprise de s'adapter à son contexte et de contrer la concurrence. Toutefois l'instauration d'un projet d'externalisation peut s'accompagner de plusieurs

quelques années d‘une activité confinée à leur enclos paroissial à une ’ )) (( L A e( coopération décentralisée )) (1) B. Badie, M.C. Smouts, Le retournetnent du monde, FNSP/Dalloz, 1992. coopération ouverte sur le grand large n. La focalisation sur les pays du Sud d’une grande partie de cette activité de coopération décentralisée $explique par l’émergence dans les Etats en développement de collectivités territoriales demandeuses d’une assistance logistique ou de transferts d’expertise

rajouter une 3ème condition, la condition surprise. Groupe 3 (condition surprise) : Scène de la vie quotidienne, une jeune femme porte le vélo sur l’épaule devant une voiture. 2) Résultats Groupe 1 : Le rappel est assez diffus. Groupe 2 : Focalisation sur la source de l’émotion : la jeune ayant eu un accident, donc les éléments les plus proches sont rappelés. Groupe 3 : Il y a plus de détails centraux que pour la condition neutre et plus périphériques par rapport à la condition émotion.

règlementation prudentielle internationales sur les strategies bancaires: cas des banques tunisiennes. par Karim HAJ AYED Faculté de droit et des sciences économiques et de gestion de Sousse - Mastère finance et banque 2007 Dans la categorie: Economie et Finance précédent sommaire suivant Les stratégies bancaires : analyse & enjeux : Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour des raisons internes de présentation