Force De Porter Et Chaine De Valeur Renault

dans un domaine d’activité. * Choix inter-entreprise : Recouvre la croissance externe / contractuelle et les alliances stratégique. * Alliances stratégique complémentaires : conclu pour profiter de synergie complémentaire (ex : Matra et Renault pour fabriquer l’Espace) * Alliances stratégique additives : sont conclu dans l’objectif de mettre sur le marché étranger un même produit commun, en apportant les actifs de même nature que les alliés. (ex : Consortium AIRBUS) * Alliances

Contrôle Quantification (si possible) ou intention plus préciseObjectif Déclaration générale d’intentionBut État futur souhaité : l’aspiration de l’organisationVision ou intention stratégique Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Mission ou dessein DéfinitionTermeBritish Airways et le vocabulaire stratégique  Mission  Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.  Construire la première alliance globale au monde,

stratégiqueÉvaluation· Rapport d’étape (séance 5) : fait partie de la notation finalePar groupe de 4 Présentation PowerPoint 10 minutes maximum Présenter le sujet et la problématique puis procéder à l’analyse de la filière et analyse des 5 forces de Porter sur le marché étudié· Exposés : diagnostic stratégique (séance 8)· Participation orale (études de cas et exposés) Par groupe de 4 Présentation PowerPoint 15 minutes Plan indicatif : Présentation de l’entreprise, problématique pour l’entreprise sur

l'Eglise, Voilà deux grands modèles d'organisation - remarquables par leur durée, soulignent les experts. Sornettes, rétorquent quelques provocateurs : vous ne saviez pas que l'homme de Cro-Magnon, au fond de sa caverne, taillait déjà des silex à la chaîne ? A lui seul, notre XXe Siècle a vu défiler assez de doctrines et de méthodes pour qu'on se garde d'ouvrir un procès en paternité. Un survol chronologique sur cent ans est déjà terriblement hasardeux. Les gourous profilèrent, la pensée jaillit en

des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité sectorielle! 2 Chaine de valeur et avantage concurrentiel Porter (1999)! les stratégies concurrentielles! Domination par les coûts! Différenciation! Focalisation! Les hybrides! 3 3 3 3 3 4 4 Analyse commerciale Chapitre 2 : le comportement du consommateur! L i c e n c e TA F E U!

ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 CHANGEONS DE VIE CHANGEONS L'AUTOMOBILE ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 01 SOMMAIRE Chiffres clés 2012 Faits marquants 2012 Structure simplifiée du Groupe Un groupe, 3 marques CHIFFRES CLÉS (1) 02 04 05 41 270 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012 GROUPE RENAULT Chiffre d’affaires En millions d’euros Résultat net - part du Groupe En millions d’euros Effectifs Nombre de véhicules vendus (2) L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 07 08 09

et la fiabilité du vendeur qui sont les facteurs d’achat les plus importantes. b. Biens d’équipement Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une longue période de négociation et une force de vente de haut calibre (bien compétent). c. Fournitures, services Ça correspond aux produits d’achat courant, et les services sont assurés par les fournisseurs avec qui l’entreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne réputation

L’AUTOMOBILE SOMMAIRE 1 2 LE GROUPE RENAULT 3 1.1 Présentation de Renault et du Groupe 4 1.2 L’Alliance Renault-Nissan 26 1.3 Le Rapport d’activité – 2013 RFA 41 1.4 La Recherche et Développement RFA COMPTES RFA 227 4.1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ✦ 228 4.2 Comptes consolidés 230 58 4.3 Rapports des Commissaires aux comptes 298 1.5 Les facteurs de risques ✦ RFA 70 4.4 Les comptes sociaux de Renault 302 1.6 Drive the change ✦ 89 1.7 Évènements

(info) HUGO BOSS (prêt-à-porter) LVMH (luxe) NOKIA (téléphonie) RENTOKIL (service) CANAL PLUS (médias) CERAM Expert - Centre d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document est disponible en téléchargement sur www.ceramexpert.net Les critères d’excellence Les excellentes en 1982 Les excellentes en 1998 1. Action 1. Le succès ne se mesure plus 2.Ecoute des clients 3.Autonomie et innovation 4.Productivité 5.Motivation et valeurs clés 6.Souplesse et simplicité

exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 12 Stratégies des entreprises L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Rivalité Menace Substituts Pouvoir