Force De Porter Et Chaine De Valeur Renault

fournisseurs, de leurs clients et de leurs concurrents. Selon la CJCE cette limitation de la liberté d'action ne doit pas être perçue comme un reproche mais comme la conséquence de la responsabilité particulière qui incombe à l'entreprise dominante de ne pas porter atteinte par son comportement à une concurrence effective et non faussée sur le marché commun. Arrêt du 9 Novembre 1983, Michelin contre Commission. Paragraphe 2 : Les types de détention d’une position dominante. Les circonstances qui peuvent

these two fields which brought us to the question of the innovation’s place within a company. Through this report, we tackled the subject of the increasing importance of innovation, and the means implemented by the companies to exploit the driving force for competitiveness. Social stakes and constraints of the market - on a world scale - brought the importance of a durable innovation performance. However, these dynamics are often badly integrated/assimilated by the organizations, which see efficient

développé ces dernières années de nombreux services pour soutenir son activité première. Ainsi, le centre de recherche et de développement, les centres de production et le réseau de distribution (les licenciés de la marque) sont supportés par une force marketing redoutable et par la BMW Bank, à qui reviennent les activités financières. D’autre part, BMW s’est étoffé et a vu la création du Groupe BMW : de la fusion ratée avec Rover a été conservée la marque Mini, et Rolls-Royce a été depuis

le changement des technologies ne peut se faire en continu. • 5. Choix dans la filière verticale : choix d’intégrer la plupart des activités de la chaîne (de la conception à la distribution) ou bien se focaliser sur certaines opérations de cette chaîne. Ce point est crucial dans la manière dont l'entreprise va maîtriser certains éléments de la chaîne considérés comme clés du point de vue concurrentiel (voir infra, point 2.2.1.). En conclusion, formuler une stratégie sur un DAS c’est, au moins, se

avantage de compétitivité (PORTER). « Avantage de compétitivité ». On fait de la stratégie pour être compétitif, la compétitivité permet de gagner de l’argent et de dire que je serais encore là demain, si on est compétitif on reste en vie. Porter amène qqch de nouveau c’est qu’il y a deux sortes de compétitivité. Jusque-là il n’existait que la compétitivité coût (ou prix), pour celle-ci une PME ne peut pas perdurer. Cela entraîne la stratégie de standardisation. Porter amène la seconde notion :

cadre de référence et la problématique actuelle. I/- Phase de Diagnostique Stratégique : 1/- L’Analyse Externe : a/- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter b/- Distinction de groupes stratégiques c/- Analyse Swot externe 2/- L’Analyse Interne : a/- Toyota aujourd'hui b/- La Production: la force de Toyota c/-Analyse Swot interne II/- Les Prescriptions Stratégiques : 1/- Les Recommandations Stratégiques a/-Vocation b/-description de l'évolution du portefeuille c/-Inférences

demande sur le produit national au profit de la voiture d’occasion importée. Cette stratégie de repositionnement a été poursuivie en juillet 2003 par la cession de la participation publique dans la Somaca (38% du capital) au constructeur français Renault et la conclusion, avec ce dernier, d’une convention portant sur le lancement de la nouvelle voiture économique L90. 1-Présentation du secteur L’industrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations

demande sur le produit national au profit de la voiture d’occasion importée. Cette stratégie de repositionnement a été poursuivie en juillet 2003 par la cession de la participation publique dans la Somaca (38% du capital) au constructeur français Renault et la conclusion, avec ce dernier, d’une convention portant sur le lancement de la nouvelle voiture économique L90. 1-Présentation du secteur L’industrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations

modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

COUV-ATLAS2011-fr 19/02/13 10:20 Page 1 ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 (www.renault.com) (www.media.renault.com) CHANGEONS DE VIE CHANGEONS L'AUTOMOBILE Concept couverture : Angie - Conception/Réalisation : Scriptoria - Impression : VESTALIA ATLAS RENAULT ÉDITION MARS 2013 SOMMAIRE (1) CHIFFRES CLÉS 02 04 05 41 270 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 07 08 09 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2012 2011 2012 Chiffre d’affaires En millions