Force De Porter Et Chaine De Valeur Renault

les coûts de production dans l’ensemble du réseau mondial et optimiser les plans de charge, les flux logistiques et les commandes aux sous-traitants et fournisseurs. - La complexité accrue des processus de production pousse à l’établissement d’une chaine de production intégrée internationalement - La liberté accrue des marchés de capitaux sur lesquels les sociétés peuvent être achetées et vendues - Le financement des FMN a été facilité par la multinationalisation des banques elles-mêmes. Elles ont

Objectifs plutôt quantifiés. Chandler met l’accent sur le fait que la décision stratégique a une finalité. En effet, elle vise à mettre en place des actions permettant à réaliser les objectifs de l’E, de manière à assurer sa pérénnité, et de créer de la valeur (pour les actionnaires et les autres parties prenantes : stakeholders). + la stratégie cherche à choisir et mettre en place des actions permettant de favoriser la rentabilité de l’E, l’accroissement de ses parts de Mé, sa position par rapport à ses

des (Mintzberg) ✓ Les entreprises élaborent leur stratégie dans des environnements complexes. Elles doivent mobiliser l’ensemble de leurs ressources pour atteindre les objectifs fixés. La mission se base sur des considérations générales (valeurs fondamentales autour du développement commercial) L’objectif est précis et mesurable (assurer la sécurité du consommateur) • Les étapes du processus stratégique La stratégie est à la fois une décision et un processus. Le rôle de la

entraineurs Dans chaque club comme pour une entreprise, le dirigeant et l’entraineur doivent posséder une capacité à fédérer et mobiliser les ressources humaines autour d’une stratégie commune. Ces personnes doivent faire véhiculer des messages et des valeurs pour créer une culture de club comme dans une entreprise. Le but sera d’influencer et de donner la motivation nécessaire pour atteindre les objectifs fixés par exemple en gagnant une coupe nationale. Cette réussite passera par une bonne communication

STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader, Challenger, Spécialiste 2.2.4. Stratégies offensives, défensives 2.3. STRATEGIES COMMERCIALES 2.3.1. Produit 2.3.2. Prix 2.3.3. Distribution 2.3.4. Communication 2.4. STRATEGIES DE CROISSANCE 2.4.1. Intensive

entreprises ont essayé d’adapter 1 2 - R. De MARICOURT et A. OLLIVIER (1990), "Pratique du marketing en Afrique", Editions EDICEF, Paris. - J. E. Mc CARTHY (1960), basic Marketing, Homewood, Illinois. 2 les méthodes marketing à systèmes de valeurs. 1-1. Définitions leur culture, à leurs missions et à leurs Pour Ph. KOTLER, « le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et désirs au moyen de l’échange »3. L’auteur considère que les points de départ et

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de

appelée chaîne de l‛offre (Figure 2.5) et constituée d‛entreprises dont chaque décision est interdépendante. L‛enjeu consiste donc non seulement à assurer la coordination du process distributif, mais aussi à contrôler la fabrication et l‛acheminement des produits, ainsi que les flux informationnels et financiers. Figure 2.5 - Exemple de chaîne de l‛offre coordonnée par Renault. Flux physiques, informationnels et financiers USINOR ACIER Dunkerque LUCHARD CAPOT Beauvais RENAULT CLIO Douai

Département Génie Electrique et Informatique Industrielle Rapport de stage M i s e e n p l a c e d ’u n e chaîne de mesure extensométrique Thibaud Levrard Groupe A2 Promotion 2004-2006 M. Daniel Alquier M. Ignacio Lobo Casanova Institut Universitaire de Technologie de TOURS Département Génie Electrique et Informatique Industrielle Rapport de stage M i s e e n p l a c e d ’u n e chaîne de mesure extensométrique Thibaud Levrard Groupe A2 Promotion 2004-2006 M. Daniel Alquier M. Ignacio Lobo

Le risque est que les produits de luxe ne soient plus perçus comme des produits exceptionnels, uniques et mystérieux mais comme n’importe quel objet de consommation courante, aux caractéristiques bien définies, faisant complètement abstraction des valeurs émotionnelles. Enfin sur le Net, on retrouve également le phénomène de piratage des marques : le « Cybersquatting ». Malgré ces risques réels, Internet offre un potentiel inestimable que les marques de luxe ne peuvent plus ignorer. Le média Internet