Forces Porter Parapharmacie

Produits, services Quaternaire Épanouissement de la personnalité Théâtre, culture, voyages, sports Tertiaire Estime Restaurants, luxe Appartenance Blue jeans, clubs Secondaire Sécurité Épargne, assurance, parapharmacie Primaire Besoins physiologiques Nourriture Logement Darmon, Laroche & Petrof (1982) d’après Maslow (1954) Étape 2: La recherche d ’information Reconnaissance d ’un besoin Déterminants de la recherche interne: - Informations

Produits, services Quaternaire Épanouissement de la personnalité Théâtre, culture, voyages, sports Tertiaire Estime Restaurants, luxe Appartenance Blue jeans, clubs Secondaire Sécurité Épargne, assurance, parapharmacie Primaire Besoins physiologiques Nourriture Logement Darmon, Laroche & Petrof (1982) d’après Maslow (1954) Étape 2: La recherche d ’information Reconnaissance d ’un besoin Déterminants de la recherche interne: - Informations

faut segmenter. La politique de segmentation, une arme stratégique La politique de segmentation, est devenu une arme stratégique pour mieux répondre aux attentes des clients, et d’exploiter de nouvelles opportunités de marché en concentrant les forces de l’entreprise. Une segmentation pour mieux répondre aux attentes des clients, Face à une grande diversité d'offres, les clients recherchent les produits qui correspondent le mieux à leurs besoins et à leurs goûts et ils vont ainsi, par leur comportement

une recommandation de lancement pour une nouvelle marque sur le marché du Hair Care. Pour finir, nous élaborerons un compte de résultat prévisionnel pour 2002. Sommaire Synthèse 1 Analyse SWOT 3 A) Diagnostic interne 3 ← Forces 3 ← Faiblesses 6 B) Diagnostic externe 7 Environnement situationnel 7 Macro environnement 8  Environnement sectoriel 11  Marché 14 ← Opportunités 16 ← Menaces 18

professionnels……………………………………………………………..7 c) Les produits de luxe……………………………………………………………………..8 d) La cosmétique active……………………………………………………………………8 e) The Body Shop………………………………………………………………………….8 II. L’ENVIRONNEMENT : LES 5 FORCES DE PORTER…………………………8-11 1. Intensité concurrentielle.............................................................................................9-10 a) Procter et Gamble………………………………………………………………………9 b) Unilever……………………………………………………………………………

rationalisation. ---------------------------------------------------------------Zürich: Concentration de nos forces sur 2 agences Chaque jour, de nombreux clients choisissent de bénéficier de nos conseils directement dans l’une des 28 agences du Groupe Mutuel. La proximité et la qualité de notre service à la clientèle sont au centre de nos préoccupations. Ainsi, nous avons décidé de concentrer nos forces et compétences, au service de nos assurés de la région zurichoise, dans deux agences, situées aux adresses

accéder à un taux de marge toujours supérieur. En effet, la concurrence demande des marges restreintes en alimentaire, ce sont donc d'autres domaines qui seront la "vache à lait" de la croissance. On a le lancement des assurances en 1984, l'espace parapharmacie forme et beauté, l'optique Carrefour vendue récemment au Groupe Alain Afflelou. A partir de 1985, Carrefour va décider d'étoffer son offre avec le lancement des produits Carrefour pour améliorer son image, la concurrence par les prix et ses marges

complexité due à des problèmes de définition, de situation par rapport aux autres formules de vente, de concepts multiples. La création, le développement et les futurs possibles des GSS en France sont en fait la conséquence et la conjonction de 3 forces qu'il est indispensable d'analyser : Une approche "fabricants" Une offre produits, une organisation par marché Une approche "concept" Des initiatives de commerçants - des groupes, des indépendants Des modes d'organisation Une occupation des espaces

stratégie de l’entreprise à l’entreprise stratège 4 1.1 - Présentation du Groupe l’Oréal 4 1.2 - Stratégies de L’Oréal 6 Analyse SWOT de L’Oréal 14 1.3 - L’analyse des données marché 15 L’environnement concurrentiel de L’Oréal - Les 5 forces de PORTER 20 II. Stratégie achat orientée Développement Durable 21 2.1 - Stratégie achat : filière packaging carton « écolo » 21 2.2 - Les axes stratégiques à développer 22 Synthèse de l’établissement de notre stratégie 26 Carte Stratégique d’Achat

composé de Groupe de travail chacun composé de Rayon, et d’univers. Au niveau régional ; certaines tâches de logistique sont dédiées au 16 centrales d’achats (les SCA) . 3- Des filiales spécifiques sont créées (voyages, bijoux, culture, parapharmacie, beauté) A noter, le réseau va vers des accords de croissance multiples. En 1999, l'action personnelle de Michel-Edouard auprès des adhérents a permis le rapprochement avec Système U, qui a donné naissance à la centrale d'achat