Forces Porter Renault

Nous allons dans les lignes qui suivent, donner une explication sur la portée de ce concept, mais également donner des exemples dans le marché de l'automobile. Pour Drive-Management, toute organisation est mue par des poussées, des motivations, des forces qui la font évoluer dans une certaine direction. La force motrice d'une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui donne son identité particulière et sa place dans le marché. La force motrice d'une entreprise est la compétence de base et

et induit près de 2,6 millions d’emplois. En effet, les grands constructeurs français (Renault, PSA, Matra) et étrangers présents en France (Toyota, Smart) emploient à eux seuls 187.000 personnes. Le secteur automobile français relève le défi de la compétitivité. Les deux grands constructeurs français se montrent réactifs en France et à l’étranger. En 2001, PSA était le 5ème producteur mondial et Renault le 39ème. L’intervention des pouvoirs publics consiste aujourd’hui à créer l’environnement

stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers modèles (Harvard, BCG, Mc Kinsey, ADL…) mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. D’autres, plus récents tout en intégrant de nouvelles dimensions de l’environnement (Porter), restent dans cette logique d’analyse du couple produit-marché. I- Le concept de stratégie Le mot vient du grec stratos : armée, agos : je conduis. La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Mais les principes

agricoles. Par exemple, le quintal de blé qui se vendait 187 francs en 1929 passe à 74 francs dès 1935. Dans cette situation de crise et de précarité se manifeste pourtant un premier sursaut de la combativité ouvrière, qui se cristallise aux usines Renault et Citroën où ont lieu de fortes grèves pour les salaires entre 1932 et 1933. C'est aussi la preuve que malgré la chasse aux sorcières dont ils ont été victimes dans les années 1920, les militants ouvriers, au prix d'une certaine clandestinité, ont

pour établir un diagnostic Diagnostique externe Diagnostic interne  étude du macro-environnement  approche des ressources et PESTEL compétences  étude du microenvironnement outils  facteurs clés du succès permet des 5+1 fores de Porter  permet d’évaluer les forces et les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business

Schlieffen : surprendre et vaincre rapidement à l’Ouest pour ensuite concentrer les forces à l’Est : attaque par la Belgique neutre. avancée des troupes allemandes jusqu’à 40 km de Paris septembre 1914 : contre-offensive française : Bataille de la Marne du 6 au 13 sept menée par Joffres. Octobre – novembre 1914 : Course à la mer : volonté de contourner l’ennemi par le Nord Stabilisation des fronts. 300000 tués et 600000 portés disparus, blessés ou prisonniers en France. EST : offensive surprise des Russes

Potentiomètres de portes : Suite un chauffeur se plaignant d’un problème de portes avant et centrales qui ne se refermer plus du moins la porte avant droite la portes avant gauche et centrale prenaient un certain temps a se refermer. Pour connaître la cause du problème nous avons décidé de passer la diag3 (valise de diagnostic de chez Renault). La valise nous indiquer que l’ordre transmis aux portes n’arriver pas ou en retard Se qui signifier que les potentiomètres de portes était ou aller bientôt

l’automobile à travers l’outil PESTEL 6 2. Identification des variables pivots et impact sur la firme : 11 B) ANALYSE DU MICRO-ENVIRONNEMENT 13 1. Les 5 forces de PORTER 13 2. Analyse détaillée des 5 forces de Porter 14 3. Analyse de la Value Net 15 C) ANALYSE INTERNE 16 1. Audit ressources/compétences 16 2. Analyse VRIO 20 D) CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER (capacité stratégique) 22 1.

l’amélioration de l’attractivité de l’offre ont permis au secteur de renforcer sa résistance aux chocs, améliorant ainsi sa capacité d’adaptation et de positionnement sur des niches porteuses. Le meilleur exemple en est la stratégie industrielle de Renault. Malgré la baisse considérable de ses chiffres de vente à l’étranger et après avoir interrompu sa production sur divers sites, le groupe français a maintenu ses projets au Maroc et à honorer son engagement sur le site de Tanger surtout pour les lignes

3335159 n° 20120904 Secteur d’activité Equipementier Automobile Capacité de production 450.000 voitures du marques Renault et PSA montées dans des usines à l’étranger (France, Turquie et Espagne). Clients Les gammes de voitures « Megan et Scenic, Modus » du constructeur automobile Renault-Nissan ainsi que C4 et DS3 pour le groupe PSA. Elle est donc le fournisseur de Renault, PSA et Nissan. Activités Fabrication de matériels électriques pour moteurs et véhicules Effectif permanent 4033