Forces Porter Renault

Chine. Menaces : Renault possède une grande part du marché des citadines avec sa Renault Twingo, il est donc plus difficile pour Smart de s’imposer notamment en France. D’après des chiffres de 1999 Renault possédait 64% du marché tandis que Smart n’en avait que 3%, de plus de nombreux autres concurrents sont présents sur ce marché. Par ailleurs la Mini est un autre concurrent sérieux de Smart car même si son prix est élevé elle vise les mêmes clients que Smart. Forces : Avec la Smart il est

l’insonorisation du nouveau modèle sont particulièrement apprécié. Toutefois, la 308 cc reste plus chère que ses concurrentes (25000€) et le niveau de consommation st relativement élevée. Concurrents : • Direct : Volswagen Eos, Ford Focus CC, Renault Mégane CC, Opel Astra Twintop • Indirect: Tous les autres modèles de voiture, transport en commun b. Demande Segmentation : En fonction de l’utilité, de l’occasion, de la qualité et du prix. Consommateur type : L’analyse typologique des acheteurs

sur le secteur automobile. Après huit semaines de stage au sein de la société Citroën basée à Olivet-La Source, je tenterai de résumer la politique de cette entreprise au passé pour le moins prestigieux. Nous tenterons ensuite de soulever les forces et les faiblesses de l’entreprise Orléanaise pour dégager dans une troisième partie des axes de réflexion possibles. A. Introduction : Présentation de l’entreprise - Fiche signalétique - Historique - Organigramme - Activité : DAS de

que Tesla y est en 2éme position après Renault VE avec environ 33 000 unités vendues de son modèle 3.● Part absolue soit un part de 28% de part de marché sur le premier semestre de 2020 Structure du marché Tesla est en position de leader sur le marché mondial. ● Concurrent historique Renault-Nissan est le principal concurrent, il est leader sur le marché Européen qui est le principal continent dans le secteur comme précisé ci dessus. D’ailleurs, la Renault Zoé est le modèle le plus vendu en Europe

Bicyclettes Outillage RENAULT fabrique Automobiles Activité principale Machines agricoles Poids lourds Ainsi, Peugeot et Renault sont dans le même secteur d’activité CONSTRUCTION AUTOMOBILE. o Par branche d’activité : Une branche d’activité regroupe les entreprises fabriquant le MEME PRODUIT et ayant la MEME ACTIVITE qu’elle soit principale ou secondaire. Exemples : 1. la branche d’activité « Construction Automobile » regroupe Renault, Ford,Fiat, .. 2. la branche

d’activité : 1) Identifier les facteurs clés de succès (comment se crée un avantage cctiel + quels nouveaux marchés peuvent êtres identifiés ou construits ?) 2) concerne un DAS qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. (Ex : Renault : investir dans le lowcost/ LaPoste : développer la clientèle jeune) Stratégie opérationnelle : détermine comment les différentes composantes de l’organisation déploient les stratégies. Stratégies def au niv Global + des DAS. Stratégique

Analyse marketing du groupe Renault Politique marketing de la Logan 2010 SCHNEIDER Aurélien PMO 2 26/11/2010 h Sommaire I. INTRODUCTION 3 II. Analyse de l’environnement macro-économique 4 III. Analyse de l’offre et de la demande 5 A. L’offre 5 B. La demande 6 1. La demande globale 6 2. Segmentation de la demande 6 a) Stimuli internes 6 b) Stimuli externes 7 IV. Analyse SWOT 8 V. Application des politiques marketing : la Dacia Logan 9 A. Le produit 9 B.

tactiques extrêmes voir erratiques pour écouler leur production SECTEUR EN DECLIN DOMINATION SECTEUR RESERVE RECOLTE DESINVESTISSEMENT RAPIDE Rechercher une position dominante Créer ou défendre une position dans un segment cible Tirer avantage de ses forces Liquider l ’activité au plus tôt SECTEUR EN DECLIN LA DOMINATION: Rester seule sur le marché Tactiques: • Actions commerciales et MKG • Rachat de PdM • Eviction des concurrents • Actions fortes de communication SECTEUR EN DECLIN CREATION

ETRANGERS L’exportation de poulet prêt à être consommé en Turquie SOMMAIRE Planning Page 1 INTRODUCTION  Page1 I) Diagnostic interne a) Forces et faiblesses de l’entreprise b) Analyse du diagnostic de l’entreprise II) Diagnostic externe a) Définition de la zone géographique b) Etude du marché cible : opportunités, menaces III) Plan export a) Recommandation

l’entreprise. CHAPITRE 2 : Le diagnostic interne de l’entreprise - L’entreprise doit adapter une stratégie qui doit être conforme à ses capacités tant au niveau des ressources que des compétences. - L’entreprise doit évaluer avec objectivité ses forces et ses faiblesses. Un auditeur externe devra en premier lieu évaluer et appréhender la culture de l’entreprise car celle-ci détermine les freins et les leviers culturels. - L’entreprise doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être