France Télécom écart D Acquisition

produits, ➢ rémunérations : salaires, dividendes, ➢ agents qui peuvent se transférer certains droits en échangeant des titres financiers (actions et obligations), ➢ à partir des rémunérations et en tirant sur les réserves d'épargne : acquisition des biens et services produits pour les consommer ou les accumuler. La comptabilité nationale considère l'économie comme un "jeu" dans lequel interviennent plusieurs catégories d'agents qui effectuent trois grandes catégories d'opérations.

biens et services produits, rémunérations : salaires, dividendes, agents qui peuvent se transférer certains droits en échangeant des titres financiers (actions et obligations), à partir des rémunérations et en tirant sur les réserves d'épargne : acquisition des biens et services produits pour les consommer ou les accumuler. La comptabilité nationale considère l'économie comme un "jeu" dans lequel interviennent plusieurs catégories d'agents qui effectuent trois grandes catégories d'opérations.

46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des fusions-acquisitions 2. Les obstacles aux fusions-acquisitions 18. Les alliances stratégiques 1. Une typologie des alliances stratégiques 2. Les motivations pour nouer une alliance 3. Les causes d’échecs des alliances 19. L’externalisation 1. Faire ou faire

marketing de l’Institut National de Gestion et de Planification « ISPG », nous présentons, ci après, en guise de Mémoire de fin d’études, ce modeste travail qui a pour titre : « l’importance de la fidélisation dans un marché en saturation : cas WATANIYA TELECOM ALGÉRIE « NEDJMA ». Le contenu se veut être un essai qui met en relief la confrontation des connaissances acquises à l’épreuve du terrain sur lequel s’exercent des rapports et transactions concrètes qui ont pour finalité de tracer la fidélisation

II : Etude de cas sur MAROC TELECOM et MEDITELECOM SectionI :Présentation du secteur des télécommunications Section II : Présentation générale de Maroc Telecom  I. Présentation de Maroc Telecom  II. Les services offerts par Maroc Telecom III. Réseaux commerciales de Maroc Telecom  IV. Politique de ressources humaines de Maroc Telecom  Les principes stratégies de Maroc Telecom Les composantes

1973 : Thatcher (GB), Reagan (EU), Raymond Barre (F). Vers un désengagement de l’Etat : privatisations dès 1986 en France (gouvernement Jacques Chirac), idem en Grande Bretagne (les chemins de fer, la distribution d’eau…). . Ouverture des frontières et déréglementation. Ouverture des marchés à la concurrence : électricité, téléphone, Poste, chemin de fer, transport aérien (avant, Air France avait un monopole d’état pour toutes les lignes intérieures et la concurrence était tout simplement interdite)

perforateurs, reliures -Consommables bureautiques et informatiques : accessoires informatiques, toners et rubans 15/11/15 A MITRAB 20 Cas pratique : Fourniture de bureau Périmètre achat Le service le plus important représente 37% On constate des écarts de 1 à 2,5 entre le service 4 et 5 Chiffre d’affaires moyen par agent (2002) Répartition de la dépense par direction (2002) 90 000 700 1 2 3 4 5 6 7 autres La consommation moyenne de fournitures de bureau par agent reflète des disparités

GESTION INTRODUCTION « Suicide France Telecom causé par mauvaise méthode de management » : management dénoncé critiqué + : management = prise d’initiative, créativité d’équipe, climat propice au travail, nouvelles habitudes - : risque et inconfort (culture du résultat) CHAPITRE 1 : définition et approches théoriques du management A) CONCEPTS . L’art d’atteindre des résultats par l’action d’autres personnes . Agir au travers d’équipes (grand collectifs), faire travailler bien les

l’environnement 14 Atteindre l’équilibre ressources – objectifs 15 Des enjeux pour le salarié 15 Des investissements communs 15 Opter pour une attitude active 16 L’identification des écarts et leur réduction 16 Identifier les écarts 16 La diminution des écarts 17 La controverse GPEC 18 L’évaluation d’un potentiel 19 Les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences 20 La formation 21 L’employeur 21 La durée 21 Le

" la ligne ", avec les figures de Mermoz et Saint-Exupéry), en laissant la part du modernisme aux trivialités du " business is business ". Pour dégager le " cœur de métier ", c’est-à-dire la priorité stratégique d’un transporteur aérien, il faut écarter quelques fausses évidences. Ce n'est pas, n'en déplaise aux amoureux de l'aéronautique, de faire voler des avions (cela, ce serait le cœur de métier d'un aéroclub). Ce n'est pas non plus, comme le croient les nostalgiques de " la ligne ", de transporter