Gestion De Portefeuille Et Rotation Sectorielle

d’intervention géographique, fonctionnel et sectoriel : • géographique, car la mondialisation des échanges étend le territoire d’investigation (localisation des fournisseurs) d’un grand nombre de cadres des achats ; • fonctionnel, car les achats interagissent désormais directement avec les choix stratégiques de l’entreprise sur son métier (externalisation), et obligent les acheteurs à mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ; • sectoriel, car les cadres de la fonction achats

district : Une structure d’interprétation (Giuliani, 2002) III- Conditions de Réussite d’un District PARTIE II - Le Cas Maghrébin (Maroc et Tunisie) I- La répartition territoriale et sectorielle des PME 1- La concentration géographique et sectorielle en Tunisie 2- La concentration géographique et sectorielle au Maroc II- La politique de regroupement des PME 1- Politique de regroupement des PME en Tunisie 2- La nouvelle stratégie pour la promotion des PME au Maroc : vers une politique de regroupement

Stratégie d’entreprise Introduction : Qu’est ce que la stratégie ? 1. L’entreprise : un centre décisionnel : L’entrepreneur a un pouvoir de direction et de gestion des ressources afin d’atteindre un objectif de création de valeur. Il organise le processus productif selon la stratégie qui lui semble la plus satisfaisante pour répondre à cet objectif compte tenu des contraintes de son environnement et des moyens dont il dispose. 2. La stratégie : Définition : La stratégie est un guide pour

concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 1. Analyse du contexte concurrentiel 2. Les groupes stratégiques 2.1. Définition 2.2. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques 2.3. Dynamique concurrentielle et choix stratégiques

actuelle nette_________________________ 16 Résumé du ch. 25 : Le taux de rentabilité actuariel _______________________________ 17 Résumé du ch. 26 : Le risque d'un titre financier ________________________________ 17 Résumé du ch. 27 : Risque et portefeuille _______________________________________ 17 Résumé du ch. 28 : Taux de rentabilité exigé et marchés en équilibre ________________ 18 Résumé du ch. 29 : La structure des taux d'intérêt _______________________________ 18 Résumé du ch. 30 : Valeur

30 La banque de détail : les comptes sur livrets 32 La banque de détail : les crédits à l’habitat 33 La banque de détail : les crédits à la consommation 34 La banque de détail : les crédits aux entreprises 35 La gestion d’actifs : la gestion collective 36 La gestion d’actifs : la gestion sous mandat 37 Les revenus de la banque de financement et d’investissement 38 La BFI : les fusions et acquisitions en France 39 2.5. Les prévisions pour 2011_________________________________________________ 40 Le

I-Aperçue général de l’Amen Bank : II-la direction financement : CHAPITRE : II : RISQUES BANCAIRE ET MODELE D’EVALUATION : LE CREDIT SCORING : I-Typologie du risque bancaire : II- Le crédit scoring : CHAPITRE : III : LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT PAR LA TECHNIQUE DU CREDIT SCORING ET METHODOLOGIE DE LA BASE DE DONNEES  I-présentation des données de l’échantillon : II-description des variables d’analyses quantitatifs et qualitatifs :

circulation de la monnaie entre les agents économiques. La vitesse de circulation de la monnaie est une variable dépendant • à la fois du comportement des acteurs économiques fondamentaux, • et de la capacité des intermédiaires à favoriser la rotation de l’épargne, et sa transformation en nouveaux moyens de production de dépenses, donc de sources de revenus. d) autres fonctions de base: (Les autres rôles des banques commerciales dans l’économie) - l’entreprise bancaire doit prendre toutes

soient-elles, pour réussir le pari du développement touristique. Ce développement passe, indubitablement, par l’engagement et le professionnalisme des femmes et des hommes qui y oeuvrent au quotidien, par la qualité de leur formation et par la bonne gestion des ressources humaines du secteur. Il passe aussi par la qualité de la gouvernance du tourisme national, tout comme par la vigilance dont il faut faire preuve afin de répondre aux attentes des touristes qui choisissent notre pays comme destination

l'organisation, afin de déboucher sur une liste des forces et faiblesses. Là encore, la liste ne doit pas dépasser huit entrées, et ne comporter que des points réellement spécifiques. Il faut absolument éviter des généralités du type «mauvaise gestion», qui peuvent être interprétées de multiples façons, à moins que cela signifie effectivement que les dirigeants se sont montrés incapables, au cours du ALAOUI/Décision marketing/2003-2004 temps, de gérer les évolutions de l'organisation.