Gouvernance Et Lvmh

LVMH 2013 — RAPPORT ANNUEL ACTIVITÉ LVMH_1312090_RA2013_ACTIVITE_Couv_FR.indd 1 13/03/14 20:44 LVMH_1312090_RA2013_ACTIVITE_Couv_FR.indd 2 13/03/14 20:44 SOMMAIRE — Profil du Groupe 03 MESSAGE DU PRÉSIDENT 06 CHIFFRES CLÉS 09 ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ 10 GOUVERNANCE 11 ORGANES DE DIRECTION ET DE CONTRÔLE 13 LES ENGAGEMENTS DE LVMH 16 VINS & SPIRITUEUX 26 MODE & MAROQUINERIE 38 PARFUMS & COSMÉTIQUES 48

LVMH 2012 — RAPPORT ENVIRONNEMENT SOMMAIRE 01 INTRODUCTION 03 MESSAGE DU PRÉSIDENTDIRECTEUR GÉNÉRAL 04 MESSAGE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ 05 FOCUS : LES 20 ANS DE L’ENVIRONNEMENT 12 UNE NOUVELLE ÉTAPE : LE PROGRAMME « LIFE – LVMH INDICATORS FOR ENVIRONMENT » 38 LES LEVIERS D’ACTION 52 OBJECTIFS 56 NOTE MÉTHODOLOGIQUE POUR LE REPORTING ENVIRONNEMENTAL 59 RAPPORT D’ASSURANCE RAISONNABLE DU VÉRIFICATEUR INDÉPENDANT SUR UNE SÉLECTION

|186 |15 720 | |Famille Pinault (PPR) |140 |11 832 | |Bernard Arnault (LVMH) |134 |11 325 | |Romain Zaleski (Arcelor et Eramet) |99,4 |8 401

Bulletin officiel spécial n°7 du 6 octobre 2011 La mondialisation : processus, acteurs et territoires Une FTN dans la mondialisation (Samsung, Maersk, Shell, Total, LVMH, Coca-Cola …) Le rôle d’une institution internationale dans la mondialisation ( FMI, UE, ONU, OPEP…) / Les ONG et la mondialisation Vers une « gouvernance mondiale » ? / Vers un « village global » ? Les bourses dans le monde / la globalisation financière / un paradis fiscal / les IDE Le « Brain Drain » / Les diasporas

ASSOCIÉS et ERNST & YOUNG et Associés). • Des informations complémentaires figurent dans le « Rapport développement durable 2013 » de Sephora à paraître en juin 2014. Cadre stratégique : • Gouvernance et organisation de la stratégie de développement durable de Sephora : o En tant que Maison à part entière de LVMH, Sephora contribue depuis de nombreuses années à la stratégie de développement durable et à l’évaluation extra-financière du Groupe. La démarche développement durable est conduite sous la

mais ne sont pas essentielles à sa survie : · Médias· Consommateurs· Groupes de pression· Gouvernement· Concurrents C. La théorie de l’agenceJensen et Meckling  sont célèbres pour leur théorie de l’agence et leurs apports sur la gouvernance d’entreprise. La thèse :  la séparation qui existe dans les entreprises entre droits de propriété et direction entraîne des intérêts divergents, qui peuvent nuire à l'efficacité de l’entreprise. Jensen et Meckling

l’entreprise, le dirigeant s’interroge constamment sur la manière de passer le relais ou s’inquiète d’une possible perte de contrôle.     1    Lorsque l’entreprise existe depuis plusieurs générations, la famille a organisé la gouvernance : certains membres de la famille font partie de l’équipe de direction, d’autres sont uniquement présents dans le capital. Le dirigeant est donc dans ce cas, rarement isolé. Ses décisions et responsabilités sont partagées. Quelques  estimations

soulager quelques points. Les règles en matière d'urbanisation commerciale sont modifiées : déréglementation du secteur. La concurrence risque d'être plus rude entre les distributeurs. I Organiser et gouverner les réseaux de distribution A La « gouvernance » d'entreprise Elle se définit comme une organisation du pouvoir au sein d'une société ou d'une entreprise visant un meilleur équilibre entre les instances de direction, de contrôle et les actionnaires ou sociétaires. Renforcement du contrôle

ressemblances et similarités fortes : il n’est pas possible de faire du droit boursier sans avoir acquis les bases du droit des sociétés. Mais aussi, ce droit boursier se préoccupe de plus en plus du fonctionnement des sociétés cotées et de leur gouvernance. • Du droit civil Les contraintes particulières aussi du droit boursier fait aussi une différence avec le droit civil. Trois exemples : - Article L211-17 du CMF  : «  Le transfert de propriété de titres financiers résulte de l'inscription de ces

progressivement à la vitesse d’évolution de l’entreprise. Cette croissance interne permet de garder une certaine autonomie et indépendance face au poids que peuvent représenter les acquisitions ou les partenariats/alliances dans la politique de gouvernance du groupe. Le choix de la croissance interne par Carrefour est aussi poussé par les caractéristiques de l’environnement concurrentiel, une absence d’organisations suffisamment développées dans les pays cibles visés pour une acquisition ou alliance/partenariat