Grille Evaluation Seance D Animation

ORGANSIATION générale du programme 3 Formation axée sur les compétences : 3 Caractéristiques de la formation axée sur les compétences 3 Rôle attendu des étudiantes : 3 Rôle des enseignantes/encadrantes : 3 Méthodes pédagogiques et évaluation 3 ORGANISATION GÉNÉRALE DES MODULES DE FORMATION PAR ANNÉE D’ÉTUDE 3 Première année 3 SFM 1001Introduction à la profession de SF 3 SFM 1002 Personne et santé 3 SFM 1003 Expériences de maladie et à la chirurgie 3 SFM 1004

......................................... Séance 1. Où vont l’eau et le pain ? ......................................................................................................... Séance 2. Que ressent-on quand on mange ? ......................................................................................... Séance 3. Que se passe-t-il quand on avale ? ......................................................................................... Séance 4. Comment fonctionne l’appareil digestif

massives. La liste des marchandises dangereuses à haut risque est présentée dans le tableau 1.10.5. 1.10.3.2 Plans de sûreté Le classement "à haut risque" ou non de certaines marchandises dangereuses n' pas toujours est suffisant pour une correcte évaluation des risques (voir le chapitre 6) Commentaires 1.10.3.2.1 Les transporteurs, les expéditeurs et les autres intervenants mentionnés au 1.4.2 et 1.4.3 intervenant dans le transport des marchandises dangereuses à haut risque (voir tableau 1.10

CIRCULATION ET D’ÉCHANGES 8 SÉANCE 1 Le transport maritime, cœur de la mondialisation (séance avec usages numériques) 12 SÉANCE 2 Des flux maritimes de différentes natures (séance avec usages numériques) 15 SÉANCE 3 Ports, canaux et détroits : des lieux privilégiés sur le réseau maritime mondial 21 LA MARITIMISATION CROISSANTE DES ÉCONOMIES ET LEURS CONSÉQUENCES TERRITORIALES 21 SÉANCES 4 ET 5 Le commerce maritime, un poids croissant et des coûts en baisse 25 SÉANCE 6 Mise en perspective

l’acquisition d’un métier. Il sous entend ainsi une relation entre deux protagonistes principaux : le tuteur et l’apprenant. De cette relation découlent alors de nombreuses notions : transfert de connaissances, management de compétences, socialisation et évaluation. Intéressons nous dans un premier temps à la chaîne de transformation de la connaissance qui conduit à la compétence. L’individu va devoir assimiler des données qui à la suite de transformations, finiront par devenir des compétences comme le

concernés à mieux préparer leurs programmes, identifier leurs besoins et mettre en œuvre les projets visant le développement humain. Il pourra être enrichi à un stade ultérieur des expériences dans la préparation, la mise en oeuvre et le suivi et l‟évaluation de l‟Initiative Nationale pour le Développement Humain. La mise en oeuvre de cette Initiative est assurément liée à l‟adoption d‟une démarche novatrice de participation, d‟identification des besoins et de planification et de gestion des programmes

à l’oral mais il peut être pas mal de les formaliser par écrit. Cela peut être une façon de s’assurer que tout le monde a une tâche et que chacun sait ce qu’il a à faire. • Tableaux de bord : avoir des indicateurs communs, les répartir • Grille de compétence : pour savoir qui faire monter en compétence, quel binôme, … • Agendas : quand on a définit le plan d’action et le planning, les actions doivent figurer dans l’agenda. On regarde le taux de réalisation du plan d’action pour

les tâches et les responsabilités des membres * Le leadership * Exemple d'un ordre du jour * Exemple d'un compte rendu * Les ressources humaines et matérielles requises * Évaluation du travail effectué et de l'avancement des travaux * Auto-évaluation du rendement des membres de l'équipe * Les conflits de valeurs * Les conflits de besoins RÉFÉRENCES INTRODUCTION Une des recommandations contenues dans le RAPPORT D'ENQUÊTE SUR LE TRAVAIL

. . . . . . . . . . . . . 84 S’affirmer dans son rôle d’agent de maîtrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Gérer son stress pour être à l’aise dans son milieu professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Animation et conduite de réunion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Animer des réunions de travail (coaching) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Anticiper, analyser,

secteur ou d’activité trop réducteurs ou inadaptés ; les frontières de cette « sphère publique » sont fluctuantes, influencées par des choix particuliers, ce qui contribue à rendre la définition de management public d’autant plus malaisée. De plus, les grilles d’analyse sont très variées et influencent à chaque fois la réponse que l’on peut apporter. 16 Séminaire - EN3S - Octobre 2006 en France, le management est extrêmement connoté : considéré comme une notion d’origine anglo-saxonne, le management