Groupe Total Diagnostic Externe

l’évolution du métier d’expert-comptable (expertise, contrôle) vers celui de consultant (conseil) ? OU La sécurité de l’entreprise est-elle liée au changement de système d’information ? Nous répondrons à cette question après un diagnostic. D’où la nécessité d’un diagnostic fin et précis à la fois sur la stratégie et sur le SI. L’entreprise : Forces : * 4 fondateurs originels : stabilité de l’équipe dirigeante propriétaire * 33 collaborateurs compétents * Propriétaire de leur local (hôtel

Exposants: ADEA Marlène AKA OI AKA Yannick Didjon Sylvie Désirée KRA Marie Auguste WALE Hervé DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE EN CÔTE D’IVOIRE: CAS DE CIPHARM Professeur : M. CHEBIHI Abdelilah PLAN DETAILLE INTRODUCTION Chapitre I : Diagnostic externe de l’industrie pharmaceutique: Opportunités et menaces Section I : CIPHARM : 1er pôle de fabrication pharmaceutique en côte d’ivoire Paragraphe 1 : Présentation de la société 1. CIPHARM : première usine pharmaceutique

peut être offert sur le marché pour satisfaire un besoin ou un désir Expériences Personnes Lieux Organisations Information Valeur délivrée au client Valeur du produit Valeur d Valeur globale Valeur délivrée Au client Coût total La Satisfaction • Définition: Sen11 Planification Marketing Les étapes du planning stratégique Niveau Business unit, produit, et marché Niveau Corporate Définir la mission de l’entreprise Etablir les Identifier les DAS (domaines

La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

Sommaire Introduction 2 I. Le diagnostic stratégique 3 A) Le diagnostic externe……………………………………………………………………….3 Etape 1: Définition du périmètre stratégique…………………………………………………..3 Etape 2: Analyse du macro-environnement……………………………………………………6 Etape 3: Analyse du secteur……………………………………………………………………7 B) Le diagnostic interne………………………………………………………………………10 1. La segmentation stratégique………………………………………………………………..10 2. L'analyse fonctionnelle……………………………………………………………………..12 II. Les manœuvres stratégiques…………………………………………………………

l’international avec 52 points de ventes, ce qui couvre un espace géographique important. Le Groupe a été créé en 1965, puis en franchise en 1980. Il s’agit d’une SA qui est composée d’un réseau mixte avec des magasins intégrés et franchisés. Mr Bricolage de Montauban peut profiter de l’image de qualité véhiculée par le réseau, elle bénéficie d’une bonne communication et d’une entraide des magasins du groupe « Cassignol ». Cependant, le manque de logiciel de GRC ainsi que l’absence de segmentation

  =  c’est  un  sous  ensemble  de  l’activité  totale  de  l’entreprise  .  Ce  qui  caractérise  le  DAS  par rapport à un métier : il est  lié par le couple produit/client , on parle alors de domaine d’activité.  Léa nature a élargit son activité sur des domaines tel que :  ❏ Le premier DAS L’alimentation diététique  ❏ Le Deuxième DAS Le cosmétique   ❏ La santé à travers des plantes   ❏ Les produits d’entretiens          Question 2 : Le diagnostic interne  FORCES     RESSOURCES PHYSIQUES  COMPÉTENCES 

AZZEDINE Yanis GAVILLET Nicolas LIAUDOIS Antoine VILLEMON Thomas Etude de cas Bic : Dossier Stratégie 1. Diagnostic stratégique interne du groupe BIC 1. Diagnostic industriel : L’entreprise BIC a réussi tout au long de son histoire à proposer des produits de qualités à coûts bas. Cette réussite pérenne est dû à un processus de production sans cesse renouveler et adapter ses méthodes et son outil de production dans toutes ses usines à travers le monde, afin d’aujourd’hui posséder

d’entreprises en difficulté et la dégradation des entreprises et les facteurs qui sont à l’origine de leurs difficultés. Dans le deuxième chapitre relatif aux outils d’analyse et de redressement des entreprises en difficulté seront traités le diagnostic d’entreprise et les outils de redressement des entreprises en difficulté.  La deuxième partie de notre travail est intitulée : Les stratégies de redressement d’entreprises en Algérie : cas de l’Entreprise Nationale des Industries de l’Electroménager

opportunités pour se développer - Lorsque l’entreprise détecte une dégradation durable de sa position concurrentielle - Lorsque l’entreprise est confrontée à une grave crise L’entreprise doit adopter une organisation permanente de renseignement et de diagnostic: c’est la veille stratégique. Toutes fonctions de l’entreprise sont impliquées, surtout la RD et le marketing. La décision stratégique s’exerce dans des conditions d’ignorance partielle : informations manquantes, fiabilité des prévisions, événements