Identifie La Finalite De Bouygues Telecom

de capitaux et les parties prenantes de l’entreprise. Le non-respect de cette contrainte absolue de création de valeur à long terme entraîne la fin de l’entreprise en tant qu’entité économique efficace et utile. Est-ce à dire pour autant que la finalité de l’entreprise réside invariablement dans la maximisation de la richesse des actionnaires ? Cet objectif est bien celui que retient la théorie financière moderne. Celle-ci présente l’immense avantage d’aboutir à des règles normatives simples qui

pavillons des dictatures. 7 Emmanuel Wallon Beaux-Arts, affaires culturelles, culture… et communication En principe c’est la loi de la majorité qui doit l’emporter alors que la culture traite de la sensibilité, des minorités. Il faut identifier les différentes strates historiques. La révolution représentera un tournant, un moment d’héritage. C’est aussi le début d’une nouvelle ère de justification idéologique, de légitimation de l’espace public. Les administrations culturelles sont souvent

est de rentrer en contact direct avec le consommateur au risque d’être peut-être trop intrusif. Pendant longtemps et depuis l’arrivée de manière décisive des premiers GSM (Alcatel OLA) au milieu des années 90, héritiers du Bi-Bop lancé par France Télécom en 1991, le principal moyen de promotion utilisé par les annonceurs pour ce canal était le SMS. D’autres perspectives se présentent grâce aux innovations du secteur : 3G, WIFI, géolocalisation, applications mobiles, QR code… Le succès du téléphone

études, recherche et développement – Les métiers du secteur sanitaire, social et médico-social – Les métiers de la fonction informatique – Les métiers de la fonction achats – Les métiers du secteur de l’assurance – Les métiers du secteur des télécoms – Les métiers du secteur de l’agroalimentaire – Les métiers de la fonction logistique et du transport – Les métiers des fonctions commerciale et marketing – Les métiers du secteur de l’immobilier www.apec.fr LES MÉTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES

définition hors du périmètre de notre groupe de travail. • Les managers de processus : ils exercent leurs missions, soit au sein de fonctions supports (directions de la communication, des ressources humaines…), soit au sein de directions dont la finalité n’est pas directement opérationnelle, mais qui conditionnent très directement la performance des entreprises (directions des services informatiques, de la fabrication, de la qualité, etc.). • Les managers de proximité : ce sont eux qui encadrent

« rythme » est une modalité particulièrement intéressante dans la mesure où elle dévoile les enjeux et les stratégies de l’entreprise concernant la mobilité. En effet, la mobilité peut s’effectuer à différents rythmes qui traduisent la perspective et la finalité du nouvel emploi occupé. S’il s’agit d’une rotation de poste, d’un détachement pour mission ou projet, le rythme de mobilité est généralement élevé dans la mesure où les délais de changement de poste sont courts et sans réelle formation. L’enjeu

généralement embelli donne au groupe une origine, un sens et un ancrage. Les valeurs mises en avant marquent en propre l’entreprise : l’anticonformisme de Macintosch se distingue de la rigueur d’IBM, le goût du défi et dépassement est prôné chez Bouygues tandis que le sérieux et l’austérité sont de mise dans le milieu bancaire. Chaque entreprise s’invente un langage, un code déontologique et vestimentaire. Chacune construit et entretient ses rites (décorations, remise de médailles) et ses symboles

missions d’une direction des ressources humaines, ses priorités et son pouvoir différent selon plusieurs paramètres. Le poids du capital humain dans le projet stratégique de l’entreprise : dans certains secteurs à haute valeur ajoutée technologique (télécoms, informatique, biotechnologies…), le recrutement (l’attractivité et la fidélisation) de hauts profils est une variable stratégique. La Référentiel des métiers cadres de la fonction ressources humaines 7 DU CÔTÉ DES PRESTATAIRES : UNE VOCATION

fortement que n’importe quel autre secteur d’activité, et dans ce domaine, les banques encore plus que tout autre : - en interne, chacun doit faire face à une forte dépréciation des actifs qui imposent une urgence à libérer rapidement ou identifier de nouvelles sources de liquidités. - en externe, l'activité courante est menacée : difficulté à vendre certaines lignes de produit (notamment les crédits), décollecte des produits financiers au profit de l'épargne sécurisée, augmentation

de différencier son offre et de choisir un positionnement sur le marché I – STRATEGIE DE DOMAINE (Rappel du cours de STRATEGIE) Une entreprise ne gère pas 1 seul produit ou 1 seule gamme, mais un ensemble de domaines d’activités (ex : Bouygues…) qui constituent son portefeuille Chaque produit connaît une situation particulière au regard de l’étape du CVP dans laquelle il se trouve, mais également de : La présence de concurrents (dominants ou non) Les caractéristiques du secteur (oligopolistique