Ikea Avantage Compétitif

Le problème n’est pas d’attribuer le coût des activités sur les porteurs de coûts, ni d’améliorer les procès, mais d’étudier la manière d’utilisation pour créer un avantage concurrentiel ou, en autres mots, la manière d’utilisation des inducteurs pour augmenter la compétitivité à long terme. Formulé par Michael Porter (L′avantage concurrentiel - Inter Edition, Paris, 1986), le concept de chaîne de valeurs départ de l’idée que la valeur se crée autour du client final ou intermédiaire et qu’en partant

Pharma. Aucun élément de l’énoncé ne nous permet d’évaluer cette menace. - En ce qui concerne la menace de nouveaux entrants : elle est réelle du fait de l’existence des fabricants de médicaments génériques qui pourront très prochainement tirer avantage du fait que plusieurs brevets détenus par Boitier Pharma vont tomber dans le domaine public d’ici un an ou deux. Néanmoins, il faut noter que les baisses de prix et les déremboursements de médicaments ne favorisent pas l’entrée d’autres entreprises

stratégique d’une société au sein de son secteur. Essentiellement, Porter propose un modèle de cinq “forces” qui peuvent être utilisées pour comprendre les dynamiques de concurrence dans un secteur. Etant donné que toute société s’efforce d’avoir un avantage concurrentiel sur les autres, les 4 premières forces aident à évaluer la cinquième, qui est le niveau de rivalité du secteur. 4. Le diagnostic A l’issue de la phase de recueil et d’analyse des informations, le responsable marketing utilise le modèle

Partie I : diagnostic stratégique I- Qu’est ce que la chaîne de la valeur ? Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. Les fonctions principales : La logistique : concerne toutes les activités de réception, stockage et distribution des matières premières, produits

7 2.3. Découvrir les objectifs des concurrents 8 2.4. Évaluer les forces et les faiblesses 8 2.5. Anticiper les réactions des concurrents 10 2.6. Concevoir un système d'intelligence adapté 11 3. Qui attaquer et qui éviter ? 12 4. Les avantages stratégiques de la concurrence 14 4.1. L'accroissement de l’avantage concurrentiel 14 4.2. L'amélioration de la structure du marché 15 4.3. Le développement du marché.........................................................................

qui orientent les activités et la structure de l'entreprise dans sa globalité. Les décisions stratégiques concernent: - L'orientation à long terme de l'organisation - Le périmètre d'activité de l'organisation - L'obtention et le maintien d'un avantage concurrentiel - La réponse aux évolutions de l'environnement - L'exploitation des ressources et compétences de l'organisation (sa capacité stratégique) - La prise en compte des parties prenantes - La création de valeur selon un modèle économique

selon Porter : * Domination par les coûts * Différenciation * Focalisation Les deux alternatives stratégiques possibles pour Hémérocalles sont les suivantes : 1) - Stratégie de différenciation : Hémérocalles peut profiter de son avantage concurrentiel qui réside dans la personnalisation des compositions florales pour se démarquer de la concurrence. Dans ce cas, le prix de vente n’est plus le déterminant essentiel de l’achat et cette option lui permettra de générer des marges plus

Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. La stratégie d'entreprise est toujours

1- l'organisation d' IKEA entreprise suedoise privée dont le capital est detenu par des fondations. champs d'action: international metier: conception et distribution de meubles dont elle detient 12,2% du marché resources humaine: 6700 salariés en france et 90000 dans le monde financieres: CA de 1,5 milliards en france et 12 milliards de dollars dans le monde matérielles: magasins hangars vehicules... 2-avantages concurrentiels: politique de bas cout innovation: propose des offres differentes

et jusqu’où la marque est-elle un avantage concurrentiel ? comment gérer la marque ? comment concilier pérennité de la marque et exigence de changement ? la marque peut-elle couvrir toutes les activités d’une entreprise ? comment mobiliser les ressources humaines par la marque ? Problématique proposée La marque fait partie du patrimoine de l’entreprise : c’est à la fois un actif qu’il faut aujourd’hui savoir gérer comme un rée l avantage compétitif et un puissant vecteur d’identification