Indicateurs De Performance

renforcement du système de contrôle de gestion demeure décisif. Le service d’Etude et planification dans l’agence représente la clé de voute à laquelle il faut accorder plus d’importance et de contrôle. C’est l’agence arrive à définir les indicateurs de performance de ce service, elle peut par la suite l’évaluer et cela va influencer positivement les autres services de l’agence. A cet effet, et devant l’absence d’un instrument de contrôle et suivi, il parait préalable de mettre en œuvre un instrument

besoins qu’ils doivent satisfaire et pour quel champs d’action ils se situent. Ainsi apparaissent trois grands types d’outils : La comptabilité de gestion (le calcul des coûts) ; Les budgets (gestion budgétaire) ; Les tableaux de bord (indicateurs de performance). Ces outils répondent à plusieurs objectifs à des niveaux de décision différents (stratégique, structure et suivi des fonctions). Outils Champs d’utilisation Comptabilité de gestion

CONTRÔLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Carole BONNIER, François FOURCADE * RESUME DETAILLE DU LIVRE Ce livre comporte 3 parties : * La première contenant les systèmes de mesure de la performance de l’Entreprise qu’ils soient de type financiers ou non financiers, le choix de la combinaison d’indicateurs financiers et non financiers constitue les tableaux de bord utilisés pour le pilotage économique et opérationnel au sein des entreprises.

L’impossibilité d’en déduire la profitabilité par produit ou par segment, l’absence de données statistiques cohérentes portant sur la performance des processus, les qualifications du personnel, la satisfaction des clients… 3. L’inexistence d’un vrai processus de pilotage, étayé par des moyens techniques et organisationnels, malgré les multiples avantages directs (la performance stratégique durable) ou indirects (le rôle très structurant) induits par cet outil. Conséquences : management de crises, batailles

pénétré de nombreuses entreprises orientées chaîne d’approvisionnement, on remarque que les attentes sont souvent très différentes. Les entreprises attendent – et reçoivent en fin de compte – un support dans les décisions stratégiques, les mesures de performances et les opérations d’intégration interne ou externe. Une implémentation réussie exige cependant le soutien total de la haute direction et une connaissance suffisante du modèle. Le modèle SCOR a aujourd’hui atteint une certaine notoriété. Le terme

1.1.1 Mission du système de tableau de bord ---------------------------------------39 1.1.2. Une gestion axée sur la mesure de performance-------------------------39 1-1-3. Liens avec la stratégie générale -------------------------------------------------41 1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion --41 1-2-1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------42 1-2-2. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------44

Centre de Recherche pour l’Etude et l’Observation des Conditions de Vie EVALUER LES PERFORMANCES D'UN SECTEUR D'ACTIVITE Philippe MOATI CAHIER DE RECHERCHE N° 148 SEPTEMBRE 2000 Département « Dynamique des marchés » dirigé par Laurent POUQUET Cette recherche a bénéficié d’un financement au titre de la subvention recherche attribuée au CREDOC. Pour vous procurer la version papier, veuillez contacter le Centre Infos Publications, Tél. : 01 40 77 85 01 , e-mail : publications@credoc.fr

l’épargne des investisseurs en conformité avec un profil résumé dans le DICI (Document d’Informations Clés pour l’Investisseur). En quelques pages, ce DICI fournit la carte d’identité de chaque OPCVM, dont sa stratégie d’investissement, ses performances passées, etc. II. Constitution et gestion de portefeuille actions 1. Constitution a) Analyse fondamentale : 1.1. Définition de l’analyse fondamentale : L'analyse fondamentale étudie les éléments qui permettent de bien connaître une société

Nous avons en effet connu un premier semestre de croissance record mais ce qui est pour moi le plus intéressant, en termes d’enseignement, c’est la deuxième partie de l’année. La crise s’est déclarée partout depuis l’été 2008, mais nos grands indicateurs sont restés dans le vert au cours du second semestre et le dernier trimestre a été marqué par une croissance solide dans un univers très chahuté : +6%. Cela ne veut pas dire que Danone est à l’abri de la crise mais cela démontre qu’il y a une vraie

la stratégie du système en un ensemble d’objectifs et d’indicateurs de performance. • Comment ? TBP intégre des indicateurs financiers de la performance passée + déterminants de performance future. Résultats financiers Clients Processus internes Apprentissage organisationnel • Objectifs : Clarifier et traduire le projet et la stratégie en objectifs Communiquer et aligner les objectifs et les indicateurs TBP Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.