Industrie Construction Modèle Pestel

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique

certaines problématiques et de proposer des solutions. PETITE ANECDOTE SUR L’HISTORIQUE DES DÉBUTS DE CASCADES Dans un premier temps, afin de démontrer comment la passion et la vision d’une personne peut changer le cour de la destiné d’une industrie, voire la mission d’un gestionnaire créatif, nous voulons partager une petit anecdote qui fait partie de l'histoire de la fondation de Cascades. Dans les années 50, là où la tendance culturelle de la surconsommation était à ses débuts, un modeste

III. L’activité du groupe : 15 IV. Métier du groupe : 16 2.4.1 Hypermarché : 16 2.4.2 Supermarché : 16 2.4.3 Hard – Discount : 18 2.4.4 Proximité et autres : 19 V. Stratégie du groupe : 19 PARTIE III: ANALYSE PESTEL DE MARCHE CHINOIS 22 I. Analyse facteur politique. 22 3.1.1 Commerce extérieur 22 3.1.2 Echange bilatéraux 24 II. Analyse facteur économique. 24 3.2.1 General 24 3.2.2 L'investissement direct étranger (IDE) en Chine

des messages, choix des intermédiaires) qui lui permette d’atteindre et de motiver les consommateurs étrangers à l'achat. L‛adaptation de la politique de communication à l‛étranger se traduit par la définition d’une stratégie créative et la construction d‛un plan media spécifique par pays. Les entreprises peuvent ainsi mieux cerner les attentes des cibles identifiées, éviter les contresens ou optimiser la disponibilité des medias. A priori, tout semble pousser à des pratiques adaptatives en

notoriété……………………………………………..…17 2.1.8 L’Environnement……………………………………………………...18 2.1.9 Résumé du Diagnostic Interne………………………………………...19 2.2 Le Dagnostic Externe : La Mode et la Maroquinerie……………………..23 2.2.1 Les Forces Concurrentielles……………………………………..……23 2.2.2 L’analyse PESTEL………………………………………………….…23 2.2.3 La Demande………………………………..………………………….26 2.2.4 Les Prescripteurs……………………………..……………………….27 2.2.5 Résumé de l’analyse externe du DAS Mode et Maroquinerie………...28 3. L’avenir du groupe LVMH……………………………………………………………..29 3.1 Les

mouvement projetées à la cadence de 24 images par seconde, sur un support, généralement un écran blanc, et accompagnées la plupart du temps d’une bande son. Depuis son invention, le cinéma est devenu à la fois un art populaire, un divertissement, une industrie et un média. Il peut aussi être utilisé à des fins de propagande, de pédagogie ou de recherche scientifique. En français, on le désigne couramment comme le « septième art », d'après l'expression du critique Ricciotto Canudo dans les années 1920.

le siège social * Apporter un capital économique et social * Désigner une ou plusieurs personnes pour administrer l’entreprise * On apporte des apports – de nature (locaux..) - en industrie (le travail, les savoir-faire..) - numéraires (argent) ( L’apport en industrie n’est pas compté dans le calcul du capital social. * Plusieurs classifications des sociétés : -1ère classification: Sociétés commerciales/sociétés civiles ( Civiles : - La loi n’attribue pas

approche de la survie et du succès. Inversement, nous pourrions dire que les politiques, les plans et les objectifs d’une entreprise expriment sa stratégie pour affronter un milieu concurrentiel de plus en plus complexe » ; -pour Andrews (1980)7, «le modèle de décisions avec lequel une entreprise détermine ses objectifs, formule les politiques et les plans pour les atteindre ; définit dans quel secteur opérer, quelle organisation elle entend construire, la nature des avantages économiques et non économiques

particulier à ce territoire. Cette entreprise est d’abord dédiée à la mise en production de série de produits pensés par le créateur, qui est aussi le designer. L’offre est en premier lieu la traduction de la vision de Philippe Maier, par une construction suite à une analyse du marché. Un autre créateur aurait conçu l’entreprise autrement. On voit donc bien que c’est l’entreprise, le projet, d’un entrepreneur singulier. Mais cet entrepreneur lui mêle va être transformé par son initiative. Alors

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La check-list des faits internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse Pareto . . . . . . . . . . . .