Intégration horizontale

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nouveaux modèles 5.2. Intégration Intégration en amont (fournisseurs) = rachat/fusion de fournisseurs Intégration en aval (distributeurs) = rachat/ fusion de distributeurs Intégration horizontale = rachat/fusion de concurrent 5.3. Diversification Diversification concentrique Nouveaux produits dont la technologique ou le marketing sont complémentaires de la gamme existante (en principe destinées à une nouvelle clientèle.) Diversification horizontale Produits qui

valeur ajoutée aux clients • Décisions d’infrastructure: elles sont nécessaires pour que les choix structurels soient effectivement mis en oeuvre Stratégie industrielle: décisions structurelles  Capacité  Approvisionnement, externalisation et intégration verticale  Taille, spécialisation et localisation des unités opérationnelles  Technologie de production et d’information Décisions structurelles: la capacité Unités Demande Temps Décisions structurelles: la capacité Coût du manque de capacité

verticale et horizontale. La division horizontale se réfère au nombre de tâches effectuées par chaque opérateur. Plus ce nombre est élevé (plus on peut affecter le travailleur à des tâches différentes), plus on parlera d’une division horizontale faible. La division verticale du travail fait référence à la distinction entre tâches de conception et tâches d’exécution. Ce que Marx appelle la division technique du travail qui mène à l’aliénation des individus est une division horizontale et verticale

Ce sont trois modes d'organisation du travail : • taylorisme (ou organisation scientifique du travai) : division horizontale et verticale du travail et spécialisation des travailleurs. • fordisme : taylorisme + travail à la chaîne + élévation des salaires des travailleurs. • toyotisme : production pilotée par la demande, responsabilisation et polyvalence des travailleurs (ce qui n'empêche pas la division du travail). • Au début du XXème siècle, l'ingénieur américain Taylor souhaite organiser

extérieurs Horizontal Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail Le benchmarking de type fonctionnel ou horizontal ne prend pas en compte les disparités des secteurs d’activité. Méthodologie du benchmarking2 A) Planification 1. identifier les sujets du benchmarking 2. sélectionner les partenaires du benchmarking 3. déterminer les moyens de collecte d'information B) Analyse 1. déterminer les écarts 2. projeter les niveaux de performances futures C) Intégration 1. communiquer

organisations à travers le rôle dedes la Supply Chain Changement des processus dans le traitement informations • Mutualisation, Actions sur les organisations à travers le rôle de la Supply Chain • Intégration et centralisation Mutualisation, • Création d’une architecture d’outils intégrés pour toute la Supply Chain Intégration et centralisation devenantd’une le support à des processus communs toutelaune organisation • Création architecture d’outils intégrés pouràtoute Supply Chain devenant le support à des processus

2 grandes branches : administration des ressources humaines : la paye, le juridique, contrat  fonction verticale développement des ressources humaines : gestion des carrières, gestion des compétences, le recrutement, la formation  fonction horizontal Chapitre 1 : De la GRH au management des ressources humaines la tendance actuelle est d’évoluer vers une politique de MRH Management des RH : C’est l’ensemble des activités de diagnostique, de planification stratégique, de développement

organisation mondiale, afin d’économiser des coputs de transactions importants pouvant exister sur les marché internationaux « extérieurs » à l’entreprise ; * ------------------------------------------------- Intégration verticale et/ou horizontale : dans le cas d’une intégration horizontale, les exportations et les IDE semblent plutôt substituables, alors que l’intégration verticale d’une firme multinational favorise les échanges par le biais de la spécialisation de la filiale et des échanges intra-firme

s’aventurer dans des métiers ou des pays au développement non maitrisé. Choisir un domaine d’activité conduit à se poser les questions suivantes : Quel niveau d’intégration verticale ? Fabrication, conception, logistique Quelle diversification horizontale ? Généraliste, spécialiste, luxe ou plus grand domaine, magasin physique et d’autres carnaux (VAD) ? Quels concepts d’enseigne ? un seul concept ou multi-enseignes ? Cannibalisme ? (c’est-à-dire prendre des PDM entre les enseignes d’un même groupe)