L Analyse De Portefeuille De Bmw

la structure du marche 3.B.d Les mutations sociologiques II-Segmentation et positionnement strategique de l’entreprise 1. La notion du couple produit/marche 2. La notion de niche 3. La segmentation strategique 4. Segmentation strategique et analyse concurrencielle III-La segmentation d’une zone de marche 1 L’homogeneite de l’offre 2 L’homogeneite de la demande 3 L’lidentification d’une zone de marche 4 Differences culturelles et segmentation d’une zone 5 Marches et segmentes mondiaux

Les interactions stratégiques PAGEREF _Toc417072501 \h 64VII.Diversification et gestion d’un portefeuille d’activités PAGEREF _Toc417072502 \h 671.Les orientations stratégiques PAGEREF _Toc417072503 \h 672.Les facteurs de diversification PAGEREF _Toc417072504 \h 693.L’intégration verticale PAGEREF _Toc417072505 \h 694.La performance parentale PAGEREF _Toc417072506 \h 715.Les matrices de gestion de portefeuille PAGEREF _Toc417072507 \h 72La matrice BCG PAGEREF _Toc417072508 \h 72La matrice attraits/atouts

horizontale : le constructeur s’oriente vers les goûts et critères du consommateur (empathie).  La différenciation verticale : elle se traduit par des caractéristiques techniques (qualité du produit, garantie, service, SAV…) du produit La demande  Analyse de la demande : La demande est sensible en fonction du revenu, du prix du bien proposé (X) et du prix d’autres biens qui peuvent influencer le prix du bien X.  En effet, le prix d’une voiture dépend d’une part du prix des équipements et matériaux

services…) 10 Stratégies des entreprises ANALYSE EXTERNE Les outils à orientation « business » (niveau DAS) L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir L ’offre La demande Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégiques / la concurrence 11 Stratégies des entreprises Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO

pouvoir faire des choix en toute connaissance de cause. L’information doit faciliter la prise de décision stratégique, ce qui engage tous les domaines de l’entreprise. Comment la recueillir ? Comment la traiter ? Quand la diffuser ? SURVEILLER ANALYSER DECIDER CONTROLER REAGIR Le marché (concurrents, évolution technologiques) Comprendre les phénomènes observés Saisir une opportunité Écarter une menace On dresse des tableaux de bord (on met en évidence les écarts entre prévu & réalisé)

Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la finalité de son entreprise A) Les finalités traduisent les vocations de l’entreprise - Les finalités d’une entreprise correspondent à sa raison d’être (qui voulons nous être ? Indépendant, seulement exister) et traduisent les buts

la première étape du diagnostic stratégique : l’analyse de l’environnement  Appréhension de la dynamique environnementale  Analyse du jeu concurrentiel  Segmentation d'un marché - 15 -Niveaux de l’analyse environnementale 1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 16 -Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 17 - Position stratégique Identification des

première étape du diagnostic stratégique : l’analyse de l’environnement  Appréhension de la dynamique environnementale  Analyse du jeu concurrentiel  Segmentation d'un marché - 14 - Niveaux de l’analyse environnementale 1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 15 - Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 16 - Position stratégique Identification

échanger avec des collègues d’un autre département. #Exemple de gestion des causes : BMW s'est fait attaquer par la communauté gay pour avoir diffusé des publicités ciblées magazines gays. Auparavant dans la presse un classement des entreprises les plus « gay friendly » où BMW avait le bonnet d'âne. Les gay lui ont donc reproché son manque de cohérence et son hypocrisie. Sous l'impulsion de cet « effet feed back »,BMW doit adapter sa comm. #NTIC et système : Un blog constitue-t-il la base d’un système

Page 2 Introduction Page 3 CHAPITRE 1: Le secteur automobile au niveau national et international Section 1: Panorama mondial du secteur automobile Page: 5 Section 2 : Le marché national  I. Analyse du secteur automobile marocain Page : 6 II. Le marché automobile au Maroc : du protectionnisme Page : 15 au libéralisme. III. La segmentation du marché Page : 20 CHAPITRE 2 : SOPRIAM