L Hexagone Sectoriel

à leur égard. c) Les conséquences de l’interconnexion des systèmes financiers : le problème des risques systémiques On parle de risque systémique lorsqu’une défaillance locale est susceptible de se propager rapidement au niveau géographique et sectoriel, jusqu’à toucher l’ensemble de l’économie d’un pays ou d’une zone (on emploie également l’expression d’« effet domino », pour montrer que l’effondrement d’un marché peut engendrer par réaction l’effondrement de tous ceux qui y sont connectés). Les

Faible rentabilité – Besoins financiers Risque sectoriel – – + Rentabilité Risque concurrence Marginale Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesurait, comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importants dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais 280 PARTIE 1 : STRATÉGIE il permettait également de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel, c’est-à-dire de la probabilité de variations

un portefeuille d’activités qui sont respectivement analysées en terme de  position concurrentielle de l’entreprise  attractivité du segment avec des représentations matricielles (BCG , ADLittle,…) Le modèle de M.Porter (1978) croise analyse sectorielle et stratégie d’entreprise : il introduit les concepts de « chaîne de valeur » , des « 5 forces » de la concurrence et de « stratégies génériques » Malgré des remises en cause dans les années 90’s en raison de la complexité croissante des situations

industrie pharmaceutique en Inde, Chine, Afrique... pour chercher des produits qui pourraient répondre aux attentes locales et guérir les maladies locales. 3 modèles d’analyse : - SWOT: strength, weakness, opportunities, threat - Porter’s Hexagon: competition, substitutes, suppliers/clients, state power, potential entrants - PEST: political, economic, sociopolitical, technological, factors. FMN SWOT analysis Forces : - Destinations d’implantations à l’étranger : pays murs

de l’organisation soit en place. Cela présuppose : -une analyse des défis et opportunités de l’environnement ; -une vision claire de la situation vers laquelle tendre et qui énonce les centres d’intérêt stratégiques à long terme, les priorités sectorielles et thématiques qui guideront les actions ; -une série de valeurs qui expriment ce en quoi les dirigeants croient et qui constituent les lignes directives, les fondations de ce vers quoi ils essaient d’arriver ; -une mission ou un mandat clair

d’entreprises à en tirer partie en termes de marge commerciales et de retour sur investissements. -La diversité des concurrents : le marché un compte un grand nombre des concurrents de différents tailles, origines technologiques ou sectorielles et implantations géographiques (entreprises internationales, nationales, locales, les petits commerçants…). -Les clients analysent les offres comme fortement homogènes -Le coût de transfert  est presque nul, le client

 plus il est exceptionnel et doit avoir  une position centrale. Sur cette base, naissent une hiérarchie des centres urbains et un  principe d’organisation urbaine de l’espace. [SAMSON, 2003, p.198]  Christaller  matérialise  se  phénomène  par  la  géométrie  "naturelle"  des  hexagones.  En  effet,  la  répartition  des  places  centrales  et  de  leurs  zones  d’influence  dans  l’espace  s’organisent selon un phénomène hexagonal. La règle est la suivante : autour de chaque  centre  de  premier  rang,  s’en  trouvent  6  de  second 

dans ses entités » bAnqUe De finAnCeMent et D’inveStiSSeMent – CAlyon financements des opérations dites de “haut de bilan”. Le dispositif commercial est double : une couverture géographique pour les clients multimétiers et une couverture sectorielle permettant de mutualiser les expertises acquises au sein des autres pôles de la banque pour les clients des secteurs spécialisés. La Direction des régions de France et le Réseau de délégations à l’étranger complètent ce dispositif pour accompagner

.........................................................71 4.1.1.3.3 La gestion des droits.........................................................................................................................72 4.1.2 L’autorégulation sectorielle ...........................................................................................................72 4.1.2.1 La simplification de la délivrance des autorisations ......................................................................

porteur là bas ! Il y a toute une stratégie d’entreprise qui est à mettre en œuvre. 3 modèles d’analyse: * SWOT: strenght weakness opportunities threat : montre les forces, les faiblesses et les opportunités sur le marché. * Porter’s Hexagon: competition, substitutes, suppliers/clients, state power, potential entrants * PEST: political, economic, sociopolitical, technological factors SWOT ANALYSIS * STRENGTHS * Maturity of major destinations for offshore * Cost reduction