L Offre Commercial Sephora

traditionnel ne sont plus appropriées pour écouler des flux importants de produits d’où le développement d’une nouvelle forme de distribution : les grandes surfaces en libre service. Le libre service va impliquer de nouvelles techniques et méthodes commerciales, on voit apparaitre les produits préemballés, une importance donnée à la marque. Ces évolutions vont bousculer le petit commerce traditionnel qui va peu à peu céder du terrain face à l’avènement inévitable  de la grande distribution moderne et

produits parfumés dont les exhalaisons s'évadent par les perforations ménagées sur la surface. Toutefois, de nombreuses fragrances sont oubliées dans ces temps de repli sur soi et ne sont redécouvertes qu'à l'occasion de la réouverture des routes commerciales romaines pour les croisades ou de l'accès à de nouvelles civilisations lors des grands voyages de Marco Polo ou de la République de Venise. Venise devient ainsi pour un temps le coeur du commerce de parfum. L'histoire du Parfum : de la Renaissance

marque possède un siège à Nice et un à Paris, en 2007 son chiffre d’affaires est de 36 millions d’euros et est présente sur le territoire international (Afrique, Amérique du Nord, Amérique Latine, Asie & Océanie, Moyen-Orient, Europe). Cacharel offre du luxe abordable avec son parfum Anais Anais qui reste le plus vendu au monde depuis 5 ans. Ce parfum permet à Cacharel d’obtenir une notoriété de 42,8% (91 ,8% de notoriété assistée) ; et de se placer au 13 ième rang des parfums les plus cités

7 4 - Marketing & reseaux sociaux 10 Partie II : Réseaux sociaux et plan d’action commercial 11 1 - Generer des ventes avec reseaux sociaux 11 2 - Objectifs d’un plan commercial sur reseaux sociaux 12 2.1 - Stimuler les ventes avec les avis des clients 12 2.2 - Récupérer les mécontents 13 2.3 - Réduire le coût du service client 13 2.4 - Suivre les innovations 13 3 - Démarches et Plan d’action commercial sur les reseaux sociaux 13 4 - Outils de mesure d’influence sur les réseaux sociaux

Nous assistons à un phénomène d’internationalisation des chaînes de parfumerie (Douglas, Sephora…). De plus, la grande distribution créée des départements « beauté » afin de valoriser leur offre cosmétique. Aussi, les chaînes textiles (ZARA, GAP, H&M, MANGO…) introduisent une offre cosmétique dans leurs boutiques. De même, les chaînes de parfumerie s’orientent vers des concepts de libre-service avec une offre étendue. Ainsi, on observe l’apparition d’un segment intermédiaire de distribution. On assiste

essentiel: Le résultat et la perception de la qualité dépendent du savoir faire du prestataire mais également du niveau d ’interaction client/prestataire. MARKETING DES SERVICES INTERACTION CLIENT VS.PRESTATAIRE • Interaction dans la gestion commerciale (attentes vs. service proposé) • Interaction technique (personnel client vs. personnel prestataire) • Interaction dans le management (servuction-gestion des problèmes) MARKETING DES SERVICES La participation du client 1. Définition

vente. Un tempo lent induit un déplacement plus lent et inversement. Ensuite, nous allons nous intéresser au domaine du marketing « Olfactif », c’est à dire le marketing qui a pour rôle de s’articuler autour de l’odorat en l’utilisant à des fins commerciales. De nos jours, l’olfactif reprend une place de plus en plus importante dans les méthodes de vente. Plusieurs théories américaines sur le sujet, dont celle du célèbre psychiatre Hirsch, tendent à démontrer le rôle primordial du parfum comme influenceur

Richemont et du Groupe Gucci : LVMH : CA 12,2 milliards d’euros Christian Dior Parfums, Louis Vuitton, Christian Lacroix, Le Bon Marché, La Samaritaine, Donna Karan, Eluxury, Fendi, Berluti, Guerlain, Veuve Cliquot, Chaumet, Céline, Fred, Moët & Chandon, Sephora, Hennessy, Dom Perignon, Loewe, Givenchy, Kenzo Parfums, Parfums Givenchy, Aqua di Parma, Benefit Cosmetics, Tag Heuer, Duty Free Shoppers. LVMH se situe d’ailleurs lui-même en dehors du luxe en revendiquant la première place mondiale pour « les marques

: Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs Modèle économique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation Le tétraèdre du management stratégique La stratégie La structure est définie comme l’ensemble des fonctions assurées par les individus ou les équipes de l’entreprise, relation entre fonctions

ressources (capitaux, humains, moyens) dans les domaines d’activité offrant les plus grandes possibilités de développement.  Le plan favorise le choix et la poursuite en commun d’objectifs définis par tous ceux qui participent à la gestion commerciale de l’entreprise comme il permet d’éviter le déploiement vain des énergies en concentrant les efforts vers des buts précis déterminés au préalable .  Le plan permet d’évaluer la gestion par comparaison avec des objectifs établis, par rapport