La Concurrence Et Les Partenaires Institutionnels

3 1.3 Structure de PSA 1.3.1 1.3.1 Direction Générale Philippe VARIN Grégoire Olivier Guillaume FAURY Président PSA Directeur Asie PSA Directeur R&D. 4 1.4 Etude de l’environnement général : 1.4.1 Environnement institutionnel : L’environnement institutionnel d’un marché, c’est l’ensemble des institutions publiques, des lois et des règlements qui peuvent agir sur lui. Le marché de l’automobile est influencé par les règles (le permis de conduire, les achats à crédit, les limitations

la place du territoire et acteurs publics dans le paradigme de la gouvernance locale 1- Territoire et gouvernance locale  2- Les défis de la gouvernance locale 3- La coordination territoriale et le nouveau rôle des pouvoirs publics institutionnel Conclusion Bibliographie & Webographie Introduction Le thème de la « gouvernance » a fait l'objet de nombreux débats et la notion a beaucoup d’ambiguïté. Elle interpelle tout particulièrement les sciences économiques et politiques

de la communauté dans laquelle elle vit. Elle a donc des responsabilités économiques (faire face à la concurrence, être compétitivité, création de richesse,…), sociales (envers les salariés) et sociétales (vis-à-vis de son environnement externe). L’éthique comprend outre l’entreprise citoyenne, l’engagement de l’entreprise de respecter des règles d’actions de bonne conduite vis-à-vis des partenaires de l’entreprise afin d’assumer la responsabilité dans tous ces domaines. Le DD englobe les deux notions

spécialisation. Ricardo nous dis que l'ouverture de l'économie n'est pas uniquement favorable à la productivité mais est surtout une condition nécessaire à la croissance et l'accumulation de capital. [Le commerce international = hausse de la concurrence entre les pays (compétitivité prix) = baisse des prix = augmentation de la propension à consommer = Augmentation des investissements productifs] K.Marx, dans Le Capital, prolonge la démonstration Ricardienne. Pour lui, les exportations et les

comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); – P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement ou le contexte, pour soutenir durablement la concurrence ; – P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur de l’organisation . 8 Dr. Abderrahim CHAFII Le manager et la stratégie Une stratégie Les personnes Les groupes Ou Les équipes M Le contexte 9 Dr. Abderrahim

le processus tandis que la France semble traîner les pieds et repousser la mise en œuvre au dernier moment possible. En conséquence, RL a organisé ses relations et accords contractuels dans ces deux pays de façon compatible avec l’environnement institutionnel de chacun. Un autre facteur doit être pris en considération : le volume de conteneurs que RL ou n’importe quelle filiale ferroviaire d’une compagnie maritime est capable d’attirer vers un port particulier. Des volumes importants constituent en

développement des pôles et clusters Au service des Institutions qui les accompagnent Principaux axes d’intervention – Centre de services clusters et de coopérations inter-clusters – Centre de formation pour les managers – Outil de lobbying institutionnel pour proposer des programmes nv – Organe de soutien au succès des politiques clusters 08.01.15, Dunkerque France Clusters Régionaux Nationaux Lobbying Internationaux 08.01.15, Dunkerque CDIF – Présentation et services 2007 3 Les clusters

et de réussite (les premiers jets, le premier moteur turbo-jet, le premier supersonique étaient d'origine européenne). En souhaitant construire des appareils en fonction des besoins des clients [1] (passagers mais surtout compagnies) Airbus a pu concurrencer les produits américains. Pourtant les moyens pour parvenir à s'imposer pouvaient s'avérer inaccessibles. En effet, aucun constructeur européen à lui tout seul n'avait les ressources suffisantes pour rivaliser avec les constructeurs américains

Diagnostic externe....................................................................................... 49 3.2. Diagnostic interne ....................................................................................... 53 3.3. Analyse de la concurrence .......................................................................... 70 3.4. Analyse des éléments du marketing-mix .................................................... 73 Quatrième Chapitre : Analyse des besoins et Proposition de solutions

|Audience peu large | |Peu coûteux |nécessite un bon suivi | |Pas visible par la concurrence | | |Pré-tests des messages faciles et bons supports d'accompagnement | | La promotion