La Croissance Interne Et Externe Des Entreprise

La communication interne: Favoriser la cohesion entre les salaries, culture d’entreprise, informer les salaries…  C’est l’ensemble des actions de communication entreprises au sein d’une entreprise ou organisation à destination de ses salaries  C’est un prolongement des techniques de communication marketing et publicitaires, le but étant de ‘’vendre’’ aux salaries les objectifs strategies de la direction  Entreprise collaborateur Mission d’un communiquant interne: Informer Sensibiliser

telles des pieuvres, les déséquilibres monétaires étouffent en effet soit les classes moyenne et pauvre, soit l’économie. Ce livre traite de la stabilité monétaire. On distingue la stabilité interne d’une monnaie, celle des prix et du pouvoir d’achat des citoyens en biens et services nationaux, de la stabilité externe, celle du taux de change de la monnaie nationale en devises étrangères, dont dépend le pouvoir d’achat en biens et services produits dans le reste du monde. La stabilité monétaire est-elle

disparaître les secteurs dans lesquelles elles sont les moins performantes. Ricardo fait son analyse en 1817, son raisonnement est le suivant : _ Phénomène d’exode rural : Angleterre c’est urbanisé. Forte croissante démographique qui dit forte croissance démographique dit plus de bouches à nourrir, d’où augmenter la production de blés qui dit augmenté la production de blés signifie mettre de nouvelle terre en culture. Ricardo fait l’hypothèse sont que les paysans des gens intelligents et exploitent

Chapitre 1 : Les finalités internes de l’entreprise Quel but poursuivent les entreprises ? La notion de finalité concerne la raison d’être de l’entreprise, et sa vocation. Une entreprise peut avoir différente finalité, et des entreprises différentes peuvent avoir des finalités diverses. Si l’entreprise poursuit plusieurs but, le plus souvent ils sont hiérarchisés quel sont les finalités traditionnelles de l’entreprise, tant au niveau interne que externe. Quelle finalité nouvelle en termes de

III- Diagnostic stratégique A) Diagnostic stratégique externe : Analyse des cinq forces de Porter B) Diagnostic stratégique interne : Evaluation des ressources et des compétences maîtrisées par l’industrie C) Diagnostic stratégique interne et externe : les facteurs clés de succès Deuxième partie : Le choix de la fusion comme outil de croissance externe I- Historique des deux entreprises A) Historique de Sanofi-Synthélabo B) Historique

conglomérale : rupture totale des liens avec le secteur sur lequel l’E était présente. II- Les stratégies d’externalisation ou d’intégration 1- La stratégie d’externalisation a) Le choix de l’externalisation S’associer avec d’autres entreprise de façon à faire faire à l’extérieur certaines activités (ex : compta). b) Les raisons de l’externalisation * Bénéficier des services de spécialistes en confiant à des E plus spécialisées certaines activités jugées non essentielles pour

environnement externe, à sa capacité stratégique interne et aux attentes et influences de ses parties prenantes. 4 Introduction Rappel : 2 concepts clés Interne Forces / Faiblesses Capacités stratégiques de l’entreprises (compétences distinctives / faiblesses pénalisantes) Externe Opportunités / Menaces Situation de l’environnement (Facteurs Clés de Succès-FCS) Orientations stratégiques possibles 5 Les outils de diagnostic stratégique Niveau d’analyse Perspective Externe : Attractivité

laquelle doit faire face une entreprise •  D’identifier les sources potentielles d’avantage concurrentiel d’une entreprise •  D’appliquer les principales techniques d’analyse et de diagnostic stratégique •  De repérer les problèmes fondamentaux auxquels l’entreprise doit répondre et de proposer des solutions •  De formuler une stratégie d’ensemble   be4y  blanchard  -­‐  ECE-­‐  1°  A     1   Défini>on  d’une  entreprise   ?   be4y  blanchard

| L’action stratégique est la matérialisation de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. 1. La dynamique de la croissance Notion de croissance La croissance est un processus qui conduit à l’augmentation de la taille de l’entreprise et à une transformation de ses structures, voire de ses activités, ou à une augmentation du nombre d’entreprises. Remarque : Tout au long de son exploitation

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :