La Dimension Internationale De Séphora

macro-environnement : Qu’est-ce que le macro-environnement : il comprend les éléments susceptibles d’exercer une influence sur l’ensemble des activités économiques. Il a une portée générale. Le macro-environnement est analysé suivant plusieurs axes ou dimensions : 1) le pôle technique, 2) le pôle économique, 3) le pôle social, et 4) le pôle politique. 1.1. ) Le pôle technique : Le progrès technique, les innovations technologiques influencent directement les activités économiques. Il est courant d’utiliser

Global Marketing | | TERM PROJET: FINAL WRITTEN REPORTPierre CABANNES-Louise QUILLET | PART I 4 INTRODUCTION 5 I. Internal analysis 6 a. Presentation 6 b. Strengths and Weaknesses from the SWOT 10 II. International expansion objectives 11 a. First three-years objectives 11 b. Long term 12 III. Luxury Department Stores: sector analysis 13 a. Global Scale 13 b. Turkey scale 16 c. Saudi Arabia 17 d. Israel 18 PART II 20 I- Country selection 21 1. General

diversifiée (produits/services différents), dettes moins importantes. Inconvénient : inertie (manque de dynamisme). d. le métier de l'entreprise C'est une suite de mots ou phrase qui résume l'activité de l'entreprise. Il contient 3 dimensions : ▪ le groupe de consommateurs auquel s'adresse l'entreprise : critères géographiques critères démographique : âge critères sociologiques : revenu, culture, ... NPC les personnes qui utilisent le produit

d’activité, 2001 + annexe 1 : données chiffrées sur la performance de l’Oréal). Une « success story », l’histoire de l’Oréal ? A n’en pas douter. Comment peut-on l’expliquer ? Le mieux est peut-être de donner aux lecteurs un aperçu des principales dimensions permettant de caractériser le groupe. Charge à chacun, ensuite, de se forger sa propre opinion… 1. Éléments d’identité et performance de l’entreprise 1.1. Génotype Une entreprise innovante dès son origine Tout commence en 1907, lorsque Eugène Schueller

D/ La communication Conclusion Bibliographie Préambule  Nous avons choisi d’étudier le cas Fauchon pour plusieurs raisons. L’aura de la marque, le prestige des produits, le repositionnement audacieux, l’essor international, font de Fauchon une marque intéressante car novatrice. Depuis 2004, Fauchon a adopté une nouvelle stratégie qui a pour but de s’adapter aux nouvelles tendances du marché. De plus elle cherche à moderniser son image devenue vieillissante

marchands de toutes nationalités se retrouvent pour des périodes limitées afin de faire des affaires. Il faut des règles particulières pour réunir des marchands de différentes coutumes et langes. Le droit des marchands est un droit coutumier et international. Ce droit des marchands va connaitre la consécration lors de l’Ancien régime L’ancien Régime : C’est le moment ou la monarchie s’affirme, l’Etat aussi. L’Etat souhaite mettre son emprise sur le commerce car c’est une source d’argent et

principaux acteurs du marché se répartissent de la manière suivante : |Les grands groupes |- LVMH : Louis Vuitton, Loewe, Moët & Chandon, Hennessy, | | |Christian Dior, Kenzo, Céline, Sephora … | | |- Richemont : Cartier, Lancel, Chloé, Van Cleef & Arpels, | | |Mont Blanc, Baume & Mercier…. | |

Les stratégies génériques 1. Les trois stratégies alternatives 2. La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la

recentrage 14. Les stratégies génériques 1. Les trois stratégies alternatives 2. La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions

concernés par la consommation de luxe génératrice d’un fort potentiel de développement du secteur. Au niveau organisationnel, les petites entreprises indépendantes et semi-artisanales d’autrefois ont cédé la place aux conglomérats de taille internationale, aux groupes multimarques appliquant des méthodes et des stratégies ayant fait leurs preuves sur les marchés de masse. Ceci est le résultat d’une accélération des mouvements de concentration par les fusions, acquisitions et cessions de marques