La Fonction Ressources Humaines Forces Et Faiblesses

cohérents avec la/les finalité(s) 2 ORGANISATION Définir : - les mécanismes d’organisation et de coordination - les procédures - l’organigramme 3 MOBILISATION DES RESSOURCES Coordonner les initiatives individuelles Orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés = Gestion des ressources humaines 4 CONTROLE DES RESULTATS Vérification des cohérences entre finalités et objectifs Vérification des respects de procédures mises en œuvre Vérification de la pertinence

du CLIENT. Ceci à travers un cas d’étude que nous avons estimé propice pour une telle démarche, vu les préalables dont il dispose à savoir une certification déjà enregistrée, soulignant surtout l’engagement des décideurs et l’implication des ressources humaines, conditions incontournables pour la réussite d’une stratégie de management par la qualité. Il s’agit de l’Institut Spécialisé de Technologie Appliquée de Hay Hassani (ISTA HH), établissement sous tutelle de l’Office de la Formation Professionnelle

répétition susciterait une diminution des coûts donc engendrerait un avantage concurrentiel. Apprentissage individuel. ​Acquisition de compétences par une personne. Architecture stratégique. ​Carte du futur élaborée en terme de ressources qui créent des ressources nouvelles. Plus concrètement, partage de savoirs en vue d’élaborer des produits nouveaux. Apprentissage organisationnel. ​Processus par lequel les membres de l’entreprise accumulent des connaissances, développent leur capacité

analyse : L’état des réserves de ressources naturelles (notamment de diamants) et le développement des technologies de synthèse. Abondance Ressources ++ Scénario 3 Scénario 2 ++ _ _ Technologies de Synthèse Scénario 1 Scénario 3 _ _ Epuisement Ressources Matérialisation des variables pivot

.............................................. 3 I.1.2 Organisation administrative ......................................................................................................................... 4 I.1.3 Moyens immobiliers, matériels et humains........................................................................................... 6 II II.1 II.2 III III.1 III.2 III.3 III.4 III.4.1 III.4.2 III.4.3 III.4.3.1 Cadre conceptuel .............................................................

type de concurrence 3 Forces et faiblesses des concurrents 3 Avantages concurrentiels 3 Plan de ventes et de marketing Clients 4 Fournisseurs 4 Publicité et promotion 4 Prix et distribution 4 Politique en matière de service à la clientèle 4 Plan d’exploitation Emplacement et exigences / avantages / détails concernant la location ou la propriété 5 Équipement / technologie / recherche et développement / normes environnementales 5 Plan des ressources humaines Personnel clé 6 Politiques

L'entreprise utilise des ressources matérielles et humaines pour produire des biens et services vendus sur un marché, dans le but de dégager un bénéfice. C'est un centre de décisions au niveau des ressources utilisées mais aussi au niveau de la répartition des richesses créés. Elle interagit avec les autres agens économique. B/Des caractéristiques qui en font une diversité Points communs et différences entre ces entreprises, comment les classer? -En fonction de l'activité .artisanale

différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique,- Présenter les principaux éléments d’un diagnostic interne et/ou externe de l’entreprise. Savoirs associés :- Le diagnostic externe et l’analyse de l’environnement,- Le diagnostic interne et les ressources stratégiques de l’entreprise.La démarche stratégique est un processus organisé en trois étapes : l’élaboration des diagnostics stratégiques interne et externe, le choix des options stratégiques et la mise en œuvre de ces options. Dans la réalité

entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. Le processus entrepreneurial indique la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre pour réussir son entreprise.1.1.2. La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la

Etude de cas La soupe Bio de Knorr Sommaire Introduction I. Analyse de l’environnement externe 1) Diagnostic externe a. L’analyse PESTEL b. Le modèle des 5+1 forces de PORTER c. Les facteurs clés de succès 2) Diagnostic interne a. Le groupe Unilever b. La chaîne de valeur c. Les cibles de la marque d. Benchmark de la marque 3) Diagnostic SWOT 4) Mise en place du Mix Marketing II. Le plan d’actions commerciales Introduction Le groupe Unilever est fondé en 1930, dans le monde Uniliver regroupe 223