La Gestion Du Portefeuille Clients

professionnels (artisans, commerçants, professions libérales), entreprises, éventuellement associations, clientèle institutionnelle. Ses attributions sont à la fois techniques (analyse et gestion du risque, gestion administrative et suivi des comptes) et commerciales (développement ou fidélisation d’un portefeuille clients).La fonction de chargé de clientèle est typiquement bancaire. Cependant, au sein d’autres établissements financiers (société de crédit, affacturage...), il existe des postes d’attachés

sur le marché des prestations de service au sein du secteur de l’événementiel, ce fort développement s’explique notamment par une diversifcation progressive. En effet, l’entreprise est désormais présente sur deux segments concurrentiels qui sont la gestion d’espace et l’organisation d’événement. L’attractivité de ces activités explique entre autre la réussite de l’entreprise. La réussite et le succès de GL Events s’explique également par sa stratégie de croissance externe allié à une logique d’acquisition

des effets tels que la baisse de la capacité d’octroi de crédit, le ralentissement de la rotation du portefeuille, les pertes sur créances, la constatation de l’enregistrement de divers frais (les coûts de relance) et enfin la décapitalisation de l’IMF. Vu l’effet des impayés sur la pérennité des IMF, il est important que tout gestionnaire soucieux de la survie de son IMF s’applique à une gestion rigoureuse de toutes les créances dont le remboursement se fait tard. Il importe de connaître les causes

I – Fondements et objectifs de la connaissance du client 1. Définition & Objectif L’intérêt ultime de la connaissance du client réside dans le fait de pouvoir personnaliser l’offre, c'est-à-dire :  Proposer la bonne solution  Au bon client  Au bon moment  En utilisant le ou les points de contact privilégiés par le client Au-delà de la connaissance du client, c’est sa satisfaction et sa fidélisation qui sont à considérer (voir même la rentabilité). Le commercial doit s’efforcer d’établir le profil

CHAPITRE PRELIMINAIRE : NOTIONS DE BASE CHAPITRE I : GESTION DE TEMPS CHAPITRE II : ORGANISATION DES TOURNEES CHAPITRE III : GESTION DE CLIENTELES CHAPITRE IV : PRODUCTIVITE DU SECTEUR CHAPITRE V : AUDIT MARKETING -VENTE VENTE Une force de vente peut être considérée comme un système complexe faisant appel essentiellement à des ressources humaines. Chaque vendeur au sein de la FDV contribue de façon cruciale à la performance marketing de l’entreprise Le rôle de la FDV étant l’entreprise

objectifs personnels (quel est le but poursuivi au travers de cette création), – ses motivations (besoin d'autonomie, de se réaliser, de statut social, créer son emploi, goût du risque...), – ses compétences (dans le domaine technique, gestion, marketing, management...), – ses ressources (apport personnel, mobilisation de l'épargne de proximité), – son temps. Au terme de cette première approche, si des impossibilités apparaissent, il est nécessaire de modifier le projet ou

pour toutes les offres…) plutôt qu’écouter le marché et leurs clients.  Aujourd’hui, pour que ce petit « hic » ne devienne pas une grande « claque », il va falloir faire l’exercice inverse et retourner vers l’essentiel, à savoir le client, sa satisfaction et ses besoins, eux aussi cycliques et changeants. Si la volonté, et l’image très positive en interne, de conquête clients ont souvent primé sur la recherche de fidélisation clients, force est de constater que la tendance actuelle des entreprises

............................................. 1.2.3. Le géomarketing et la gestion de la relation client (GRC)......................................... 1.2.4. Les principaux bénéfices que génère le géomarketing ............................................... 1.3. LA FUSION DE DONNEES MARKETING ET GEOGRAPHIQUES ..................... 1.3.1. Le portefeuille ou données internes de l’entreprise : Données portefeuille........ 1.3.2. Les données du marché, externes à l’entreprise : Données du

et de la capitalisation. Monsieur Grimont à repris le portefeuille de l'agence AXA en 2008, il a choisi cette implantation pour une raison historique, il y a toujours eu une agence quai du Léon. Il travaille en collaboration avec son épouse, ils se partagent à part égal l'ensemble du portefeuille. Lors de la reprise de l'agence le portefeuille était déjà bien développé mais grâce à de divers prospections il a réussi à apporter d'autres clients. Les principaux concurrents sont Groupama, le CMB et le

Plan : I. Portefeuille stratégique 1. Définition 2. Gestion du portefeuille 3. Domaines d’activité stratégique a) Les stratégies concurrentielles b) Relations avec l’environnement 4. Matrices de gestion du portefeuille d'activités de l'entreprise a) Matrice Swot b) Matrice porter II. Etude de cas : Nestlé 1.  Introduction a) Présentation de l’entreprise Nestlé b) Domaines d’activités stratégiques de l’entreprise Nestlé c) Nestlé et la concurrence 2. Analyse de l’entreprise