La Matrice General Electric

la réflexion stratégique, le réalisme : ce plan est-il réalisable, utilisable, modifiable en cours de route ? 2. Qui établit le plan, pour combien de temps * Tous les responsables des grandes fonctions y participent, et la direction générale arbitre. * On désigne ceux qui seront responsables pour coordonner, préparer, et collecter les informations, préparer les hypothèses de travail, rédiger le projet initial et le plan définitif. * Le plan devrait, idéalement, être préparé

DELPLACE DESVIGNES DHAUSSY DIRIS DUPAS DURANT FAUCHOUX FRAGNE FROSI GARIN GEHIN GRANDIN GRELOU HALAIS HENRY IFFOUR JONQUIERES JUREDIEU LACROIX LACROIX LANGERON LE GALL MAROLLEAU MESSEANT MICHEL MIGNOT MIRANDA MOLINIE MOUTON UNIVERSITE LYON 1 SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS EDF 3A CONSULTING AFNOR EADS SPACE TRANSPORTATION SA AFNOR RENAULT SAS LIONEL CANIS CONSEIL PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES BANQUE DE FRANCE FIM AFAQ FRAMATOME ANP VEDIORBIS CAP AFNOR — CONSULTANTS SNCF AREVA T&D PROTECTION CONTROLE ECOLE

Plan du programme Chapitre I : introduction générale la stratégie Chapitre II : la segmentation. Chapitre III : le positionnement. Chapitre IV : la politique de marque. Bibliographie : Mercator, LEVY ? LENDREVIE ? ET LINDON, DUNOD, 8eme Edition. Marketing management, KHOTER et DUBOIS, Nouveaux horizons. L’essentiel du marketing, Eric VENETTE, Edition d’organisation. Chapitre I : INTRODUCTION GENERAL A LA STRATEGIE. Section I : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

L'activité marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation : o Pour une entreprise privée, Le profit o Pour une association : l'intérêt général o Pour une administration : le service public LE PROFIT DOIT ETRE LA RESULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT. Le directeur général de General Motors qui un jour s'est écrié : " Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe. D - La conversion des entreprises au marketing Elle rencontre à l'épreuve des

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

avec les sous-traitants qui endossent tout le poids de l’innovation (forme spéciale de la batterie de Twingo) Mise en place de plateaux communs : réutilisation des pièces d’une voiture pour un autre modèle. 2. Quelles stratégies ? Matrice d’Igor Ansoff | | |Produits | | | |Ancien/Actuel |Nouveau

champ culturel vers d’autres branches de la gestion d’une part, vers l’utilisation de nouveaux outils d’autre part. B. Les objectifs d’un bon enseignement de marketing " L’acquisition d’un certain nombre de connaissances : • des connaissances générales sur l’organisation et la place occupée par le soussystème commercial ; • la connaissance d’un certain nombre de théories relatives à la micro-économie et plus précisément au marketing ; • la maîtrise d’un certain nombre d’outils : ils peuvent concerner

l’utilisation des fonctions et opérations de base de la calculatrice. Les chapitres sont organisés par ordre de difficulté. Du paramétrage des modes de la calculatrice aux calculs de nombres réels et complexes, opérations avec des listes, vecteurs, matrices, exemples détaillés des opérations graphiques, utilisation des chaînes de caractères, programmation de base, programmation graphiques, analyses de vecteurs, applications avancées et opérations à plusieurs variables, équations différentielles avancées

chemin de la vérité et de la vie. Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers tous ceux qui ont contribué à sa réalisation. Nos remerciements vont particulièrement à : - M. Emmanuel ETOUNDI OYONO, Directeur général du Port Autonome de Douala; - Prof Ing ALI AHMED, Directeur de l’IUT de Ngaoundéré ; - M. ABDOUL KARIM, Directeur du Développement des Technologies de l’Information et de la Communication; - M. Michel TEDOM, Chef Services Génie

Modification des statuts juridiques : création d‘une structure à conseil d’administration en remplacement de la structure directoire et conseil de surveillance. Mars 2003, Bernado Sanchez Incera, un ancien de Zara et de LVMH, est nommé directeur général du groupe. Lancement de la chaîne textile discount Parti Prix. 2004 Avril 2004 : rachat de Vivarte par le fonds d’investissement PAI Partners. Vivarte est apprécié à 1,5 milliard € G. Plassat, quinze mois après son départ de la présidence du directoire