La Segmentation De Ikea

connue) et grandes surfaces spécialisées qui progressent plus rapidement (de 1% à 7,1%)1. Ces dernières ont vu leur chiffre d’affaires s’accroître de manière spectaculaire : 54 % pour Conforama, 81% pour la Fnac, 121% pour Leroy Merlin, 134 % pour Ikea 2. C’est qu’elles ne manquent pas d’atouts : positionnement de spécialiste, universalité de l’offre, bon rapport qualité/prix, service après-vente, etc. Leur développement contraint les grandes surfaces généralistes à adapter leur offre à la concurrence

du développement d’une logique de services dans des entreprises industrielles. Enfin, il faut ajouter le fait que les exemples cités par les travaux de recherche en gestion concernent le plus souvent des entreprises de très grande taille, comme Ikea (Normann et Ramirez, 1993), Alcatel (Delmond, 2001), General Electric (cité entre autres par Wise et Baumgartner, 1999) et non pas les PMI qui font l’objet de notre étude. Périmètre de l’étude L’objectif de cette recherche étant d’examiner le développement

la conscience marketing », sur www.marketingpouringenieurs.com 2. Vision construite sur la base d’interviews de managers de grandes entreprises technologiques. 3 MARKETING POUR INGÉNIEURS de vente : le positionnement, le ciblage et la segmentation n’étaient pas travaillés. Le début des années 2000 a été synomyme de démocratisation technologique : les marchés (téléphonie, informatique, Internet, téléphonie fixe, réception TV, etc.) se sont ouverts au grand public. Les grandes entreprises

de fidélité qui passe par l'identification des cibles sensibles et rentables. Ceci exige donc une analyse plus approfondie des effets de la carte au niveau individuel, l'aboutissement d'un tel travail devant être une proposition de critères de segmentation en fonction de la sensibilité à l’action de fidélisation, de la valeur de clientèle (VAC) et des cycles de vie associés. Ceci encourage aussi le développement de bases de données clients ainsi que leur exploitation statistique. La carte de fidélité

demande de la cible, suppose que ce soit désormais 17 Le développement des marques de distributeurs et les stratégies des industriels de l'alimentaire à l'acteur au contact de la clientèle et qui met en œuvre sa stratégie de différenciation/ segmentation de définir les caractéristiques de l'offre qu'il souhaite porter sur le marché. C'est donc vers une nouvelle architecture des marchés que l'on s'achemine, qui s'accompagne d'une révision profonde du partage des fonctions entre la production et

l’émergence de nouveaux comportements éco-responsables ou solidaires est très graduelle. Leur diffusion est elle-même tributaire d’une évolution positive du pouvoir d’achat ; •  ces nouveaux comportements s’inscrivent dans la tendance longue d’une segmentation des marchés, d’une différenciation/personnalisation des biens et des prestations toujours plus poussée, et au final d’une montée en  gamme à travers la proposition de « solutions » individualisées et de biens durables à meilleur rendement énergétique

faciliter le repérage en rayon en mariant merchandising de gestion, merchandising de séduction et merchandising de rentabilité. La finalité de sa mission résidera dans le développement du chiffre d’affaires global de la catégorie en linéaire. La segmentation retenue et le positionnement de chaque famille de produits sont vérifiés auprès de consommateurs en institut d’études puis testés en point de vente avant d’être proposés aux différentes enseignes. Parallèlement à la recherche de la stratégie merchandising

conduite de son directeur général.  Le patron de la division n’est pas le seul à développer un profit de généraliste. Cette structure se prête à l’attribution de responsabilités de centre de profit, soit au niveau géographique, soit par la segmentation par la ligne de produit en plusieurs SBU différents.  Les décisions peuvent être descendues à des niveaux plus bas, libérant ainsi les niveaux élevés de la hiérarchie pour des préoccupations plus stratégiques.  Des tensions peuvent naître

France ou sont relativement repoussoirs pour les entreprises dans la catégorie PME-PMI, alors que les figures du design à l’étranger sont liées au business, et souvent associées à de grandes écoles de design : Alessi, Vitra, Dyson, Flos, Bertone, Apple, Ikea. La faible capacité d’adaptation des designers stars (peu sensibles aux contraintes) sont les arguments usuellement rencontrés. Si l’enseignement supérieur a sa part de responsabilité dans cette employabilité limitée des designers de talent par les

soit en matière alimentaire, d’ameublement, de vêtements ou de bricolage (voir tableau 2), mais ce type d’enseigne se développe aujourd’hui rapidement. 29 Dans le cas de l’ameublement, tous les Français connaissent Conforama, aujourd’hui talonné par Ikea et Aliéna, en pleine expansion et axées sur une clientèle plus jeune et une image « design ». Un des nouveaux leviers du «low cost» dans ce secteur réside dans l’approvisonnement dans des pays à bas coûts. Dans le cas du bricolage, le «low cost» représente