La Strategie Inter Secteur

UQAM MODULE STRATEGIE ET CONCURRENCE Etude de cas : « LAFARGE CIMENTS » SOMMAIRE I- ANALYSE DE L’ACTIVITE : 1. SEGEMENTATION : Produits Clients Technologie 2. POSITIONNEMENT : Caractéristiques génériques Caractéristiques physiques Caractéristiques commerciales 3. ENVERGURE : Horizontale Verticale Géographique II- ANALYSE EXTERNE : a. INTENSITE DES RIVALITES INTER FIRMES b. MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS c. MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION d. POUVOIR

.............................. 30 4. FILIÈRE : OUTIL DE DÉCOUPAGE DU SYSTÈME PRODUCTIF ...................................... 31 4.1. LE MODÈLE INPUT-OUTPUT AVEC ANALYSE EN TERMES DE PÔLES D’ACTIVITÉ ...................... 31 4.2. ANALYSE DE FLUX INTER-ENTREPRISES. ..................................................................................... 31 5. OUTILS DE DESCRIPTION DE FILIÈRES .............................................................................. 31 5.1. DÉFINITION DES CONTOURS

LA DEMANDE III. DIAGNOSTIC INTERNE IW. SWOT ET PRÉCONISATION SOMMAIREI. HISTORIQUE Naissance de la compagnie KLM  Naissance Air France : groupe de 5 compagnies aériennes Air France acquiert UTA Fusion d'Air France et UTA . Création d'Air Inter Air Inter devient Air France Europe Air France Europe est absorbé par Air France Fusion d'Air France et KLM : devient Air France- KLM Devient le groupe leader en France Lancement de Flying blue Création de Transavia Création de la galerie parisienne

l’entreprise -Les différents modèles d’organisation -Les grandes fonctions de l’entreprise (et l’articulation entre elles) -Les grandes problématiques de l’organisation (March, Simon= les behavioristes) 3/ L’Entreprise dans la mondialisation -Les stratégies de croissance externes (fusions et acquisitions des entreprises) -La montée des actifs immatériels (connaissance, relation des clients ..) -Les changements organisationnels (plan interne) Bibliographie: -Comprendre l’entreprise chez Armand Collin

au business LowCost ? I. Définition de « business model » : Business model est un plan décrivant les aspects principaux de l’activité d’une entreprise ou d’une organisation de façon synthétique. Il met en met en avant les buts, offres et stratégie de l’organisation mais aussi les ressources qu’elle dispose et les différents moyens employés. Il permet de maintenir le partage entre les dépense et les gains afin d’identifier la valeur ajoutée entre ces deux parties pendant une durée donné et

ACTUELLE…………………………………………………………………..……10 A. SWOT 10 B. ANALYSE INTERNE 11 3/ HIERARCHISATION DES OBJECTIFS 14 4 / DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 15 A. GRILLE D’ANSOFF 15 B. ANALYSE DES DISTANCES 16 C. STRATEGIE DE DIVERSIFICATION 17 5 / STRATEGIE DE REPLI 21 6 / PLANNING 22 7 / ORGANIGRAMME 23 8 / CONCLUSION…..……………………………………………………………………………….24 INTRODUCTION Le Cirque Magique cherche à se restructurer et pour cela fait appel à des professionnels de l’Audit

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

considère que le Business to Business (B to B ou encore B 2 B) offre aujourd'hui beaucoup plus de perspectives que le Business to Consumer, notamment pour les PME. Comme son nom l'indique, le B to B est le modèle d'e-business qui concerne les relations inter-entreprises. Cette fiche définit le Business to Business et présente ses différents modèles, exemples à l'appui. 2 - Définition, aspects et classification Définition Le Business to Business (B to B) concerne l'utilisation de supports électroniques

..........................................................15 Section 2 : Restructuration des entreprises ....................................................................17 I- Stratégie de croissance : ..............................................................................................17 II- Stratégie de concentration : .....................................................................................23 Chapitre 2 : Aspect juridique de la fusion et présentation des fusions acquisitions

activité de veille (comparatif inter-établissements, bases de données...). La complexité de la tâche à accomplir, alors même que le contrôleur de gestion est isolé, nécessite qu'il trouve à l'interne et à l'externe toutes les informations nécessaires en matière réglementaire, tarifaire, médico-économique. L'intérêt de partager la veille avec le service DIM et le service financier est évident. On peut également souhaiter que les contrôleurs de gestion communiquent en inter établissements pour établir