La Stratégie De Zara

qu’une hôtesse d’accueil chargée de renseigner les visiteurs et clients potentiels, des plans du magasin sont disponibles en trois langues (anglais, français et espagnol) ainsi que des catalogues des produits de la saison actuelle. C’est une bonne stratégie de fidélisation du client. Les Galeries Lafayette : Arrivée par le métro ligne 9, arrêt Chaussée d’Antin Lafayette, nous avons très facilement trouvé le bâtiment, indiqué sur les panneaux de sorties du métro. Avant même d’entrer dans l’enceinte

et incite les consommateurs à acheter. Nous allons nous en intéresser d’un peu plus près… Ainsi, nous pouvons nous demander comment Abercrombie & Fitch se démarque t’il par rapport à ses concurrents dans un marché aussi concurrentiel grâce à une stratégie marketing singulière ? I Analyse externe - L'action du groupe Abercrombie and Fitch s'effondre, avec une baisse de 18 % en séance au 27 Aout 2013 à Wall Street, après les résultats décevants du trimestre. Cette baisse des actions traduit l'infidélité

pour tous les goûts et toutes les occasions. La marque américaine a pu bénéficier d’une croissance aussi exponentielle grâce des vêtements tendances à des prix minis. Forever 21 c’est la marque américaine qui a tout compris, plus tendance que Zara, moins cheap que New Look mais aux prix d’H&M, elle renouvelle ses collections en permanence. c. Implantation de la marque L’enseigne compte aujourd’hui plus de 460 boutiques répartirent dans le monde, entre les Etats Unis, Porto Rico, le

STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION Introduction : Points essentiels de stratégie * La démarche stratégique - 4 phases : * diagnostic se présente sous 2 axes : interne (celui qui permet a notre ent de déterminer quelles st ses forces et ses faiblesses) et externe (celui qui permet a notre ent de déterminer quelles st les opportunités et les menaces)= analyse SWOT * alternatives stratégiques : quels st les différents chemins que l’ent doit prendre. * choix et mise en œuvre de la

LinkedIn : la révolution du recrutement (p. 47) 6 Chapitre 2 analyser la stratégie de l’entreprise ����������������������������������������������������������������������7 Æ Le business model de Zara (p. 81) 8 Chapitre 3 La dynamique concurrentielle ��������������������������������������������������������������������������������������9 Æ Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 10 Æ L’écosystème Apple (p. 124) 11 Æ La stratégie d’Apple (p. 129) 12 Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel

un magasin de 2 150 m² dans le 9e à Paris. En 2009, UNIQLO disposait déjà de deux autres magasins géants à Londres et New-York[3]. UNIQLO souhaite ouvrir d'ici 2019 4 000 magasins dans le monde, dont 3 000 hors du Japon, afin de rivaliser avec Gap, Zara et H&M. Ce flagship n'est pas la première incursion d'Uniqlo dans l'Hexagone. En 2007, un petit magasin avait ouvert dans le centre commercial des Quatre-Temps, à La Défense. «C'était une sorte d'étude de marché, souligne Jérémie Rozan, fondateur

Les clients en tant que consommateurs : que consomment-ils ? Leurs gouts ? * Les clients en tant que chalands : attentes dans les magasins ? * Les concurrents directs et indirects * Les paramètres internes : surface en vente, stratégie de différenciation * CONCLUSION 1 : Le distributeur devient vendeur de solutions * Prend en charge les fonctions de mise en adéquation de l’offre et de la demande * A travers ces fonctions, le commerce fonde ses axes de stratégiques

marché * Nouvelles matières   |   | Ecologique |   |   | Légal |   |     |   |   | Micro Environnement |   | La concurrence : |   |   | 1-Les concurrents actuels et directs et leur position concurrentielle sur le marché | * H&M, Zara, Mango, GAP * Positionnement sur les marchés de niche comme le luxe | | 2- Les entrants potentiels (concurrence future possible) |   |  Hausse de la concurrence (longs investissement pour rester en piste) Disparition de producteurs | 3-Concurrents

Les sous-traitants sont soumis à un cahier des charges et à une véritable sélection en fonction de la qualité qu’ils proposent. 1.2 Faiblesses Les ressources financières Par rapport à certains de ces concurrents (petit bateau, H&M, Zara…) les fonds propres d’Okaïdi sont limités. De ce fait, certaines opérations stratégiques seront difficilement envisageables. Notons par exemple la difficulté d’Okaïdi de connaître une croissance rapide et importante à l’international. En outre des

renforce les priorités concurrentielles. • Décrire les différentes manières dont la contribution du client peut affecter les processus. • Expliquer la signification de l’automatisation et des économies d’échelle. • Débattre de la manière dont la stratégie, l’ampleur de l’investissement et la contribution du client influencent les processus dans le tertiaire. • Expliquer le concept de focused factory et comment celui-ci s’applique aux entreprises prestataires de services. • Expliquer comment on analyse