La Structure Organisationnelle De La Bank Al Maghrib

de négociation en bourse. La création d’une société de bourse est soumise à autorisation du Ministère des Finances. Par ailleurs, avant d’exercer son activité, toute société de bourse doit présenter des garanties suffisantes d’un point de vue organisationnel, technique et financier. Le capital social de la société de bourse doit être d’au moins de 1,5 millions de Dirhams, lorsque son activité concerne l’exécution des opérations de bourse ; il doit être supérieur à 5 millions de dirhams lorsqu’elle

Les schémas institutionnels des mouvements mutualistes . . . . . .132 Les caisses locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136 Les structures de réseau : union, fédération, confédération . . . . .139 L'organe financier de réseau ou « caisse centrale » . . . . . . . . . . .141 2.2. Les structures non participatives : sociétés de capitaux et quasifondations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 2.3. Les médiateurs

projet de LF 2010 au Parlement, a suscité un riche débat, repris en partie par la revue AL MALIYA qui consacre ce numéro spécial à cette Loi. Après une présentation analytique du contenu de cette Loi, AL MALIYA livre à ses lecteurs, dans sa rubrique « Point de vue », un entretien avec, M. Abdelkrim SETTI, responsable au MEF pour s’exprimer sur le processus d’élaboration et d’adoption de la Loi de Finances. AL MALIYA revient également sur le dîner-débat « sur la Loi de Finances 2010 : regards croisés

leur expérience dans le domaine du marketing footballistique. Et prenons en compte tous ces facteurs, nos investigations étaient axées sur l’évaluation de l’émergence du marketing dans le football marocain et sa relation avec l’amélioration de la structure des clubs et de la fédération de tutelle après le lancement, dernièrement, d’un programme de mise à niveau du secteur qui vise l’instauration du « professionnalisme », ainsi que l’analyse des opportunités offertes pour le développement de la notion

appréhension technicienne plutôt que stratégique des liens entre TIC et GRH. En particulier, les transformations technologiques observables ne semblent pas être accompagnées chez les praticiens d’une réflexion sur les enjeux et les conséquences organisationnels de leurs nouveaux choix. Ce repli techniciste apparaît quelque peu en contradiction avec un discours reconnaissant une dimension stratégique à la fonction. L’articulation entre GRH et TIC peut difficilement être envisagée indépendamment de

mise en place des premiers jalons du système bancaire et financier marocain, une nouvelle réforme a été appliquée, à travers le Dahir du 28 février 1961, dans le but de la refonte du Crédit Populaire du Maroc et à l’amélioration de son modèle organisationnel qui est désormais basé sur l’existence de banques populaires régionales supervisées et patronnées par une entité centrale : la Banque Centrale Populaire. Ce n’est que vers l’an 2000 que la Banque Centrale Populaire s’est convertie en société

1 : CADRE CONCEPTUEL DES NORMES IAS/IFRS ................................................ 4 I. CONSTITUTION DE L‟IASC ...................................................................................................... 4 II. IASC : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE .............................................................................. 6 III. PROCESSUS D‟ADOPTION D‟UNE NORME DE L‟IASC ............................................................... 8 CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES NORMES IAS/IFRS

accordée au foncier par les réformes successives des codes d’investissement. • Non définition du domaine privé et de son régime juridique et non maitrise de son portefeuille. • Structure foncière hétéroclite et non achèvement de l’assainissement de la situation juridique. • Absence d’une politique foncière et d’une structure dédiée à l’observation et à la connaissance des marchés fonciers. • Absence d’évaluation et de programmation pluriannuelle des besoins en foncier. • Absence d’instrument

1.2 filiales et fondations………………………………………………………………........................51 1.2.1 filiales bancaires dirigeant..…………………………………………………………………51 1.2.2 fondations....………………………………………………………………..............................52 Section 2 : organisation et structure de la Banque Populaire Régionale…………….…..................52 Marrakech-Beni- Mellal 2.1 Le risque de crédit et l’organisation da la banque populaire……………………….................53 2.1.2 présentation de la direction risque crédit…………………………………….….....

orienter l’épargne vers le secteur du tourisme ; Une dynamique institutionnelle visant la restructuration par l’Etat, de ses organes d’intervention et par le secteur privé, de ses associations professionnelles, pour doter le secteur du tourisme de structures qui permettront une planification concertée de la nouvelle politique touristique. II.3- Un plan d’action cohérent et précis Pour atteindre les objectifs précités, un plan d’action cohérent se rapportant à l’ensemble des maillons de la chaîne