Lafarge Grh

d’emploi………..... 65 Section 3 : Le stress et l’incertitude inhérents aux fusions / acquisitions……………... 69 Section 4 : Conséquences socioculturelles des fusions/acquisitions…………….......... 74 Section 5 : Les défis du management et de la GRH dans un contexte de fusion / acquisition…………………………………………………………………………….... 79 ISG TUNIS -4- Conclusion du 2ème chapitre……………………………………………………………….. 90 Conclusion de la Première Partie……………………………………………………. 92 Deuxième Partie :

La dernière partie analysera la période qui s’amorce à l’aube des années 80, et qui se poursuit au début de ce millénaire. Elle identifiera, d’une part, les grandes tendances de la fonction personnel et d’autre part, les trois grands modèles types de GRH appelés à se succéder, le dernier d’entre eux étant en voie de construction. 1. Gille B., Histoire des techniques, La Pléiade, 1978, p. VIII. Voir aussi Caron F Les deux révolutions indus., trielles du XX˚ siècle, Albin Michel, 1997, p. 17 et s. 2

des entreprises ___________________________________________________________ 64  DANONE_______________________________________________________________________ 64  L’OREAL _______________________________________________________________________ 65  LAFARGE ______________________________________________________________________ 67  MAYOLY-SPINDLER ______________________________________________________________ 69  ID LOGISTICS ___________________________________________________________________ 70 

entreprises ___________________________________________________________ 64 DANONE ______________________________________________________________________ 64 L’OREAL ___________________________________________________ ____________________ 65 LAFARGE _________________________________________________ _____________________ 67 MAYOLY-SPINDLER _________________________________________ _____________________ 69 ID LOGISTICS ________________________________________________ ___________________

dans les pays de l’activité du salarié, tandis que le détaché reste fiscalement domicilié en France, et son salaire est soumis à l’imposition française. Monsieur LANSAC, DRH de France Télécom, a souligné l’importance de l’aspect juridique de la GRH à l’international. Il met en avant les problèmes liés à la réglementation. En effet, même si France TELECOM reste le décideur, l’entreprise doit s’adapter à la situation politique du pays. Par exemple, au Mexique, le dialogue social est différent car

désormais aussi contribuer à la stratégie d’entreprise ainsi qu’au développement du capital humain. Comme expliquer dans la première partie, la fonction Ressources Humaines, activité de soutien, est apporteur de valeur pour la firme. Les missions de la GRH consistent à attirer les talents, elle va permettre de développer les potentiels et les compétences. Cette fonction clé contribue ainsi directement aux résultats de l’entreprise. 28 http://www.lineaires.com/Cremerie/Les-actus/Michel-Augustin-jouent-les-pots-de-vache

création, grâce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Présidente de l’ARFORGHE, à Hammamet en 1999, qui avaient abordé les enjeux et les perspectives de l’audit dans le cadre dune internationalisation rapide de l’économie. La convergence des pratiques de GRH, d’audit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous la pression des normes internationales, ont été au cours de ces universités. L’ouverture des frontières renforce le besoin d’audit social, méthode indispensable d’analyse des risques

forme multidivisionnelle… Or nous assistons depuis quelques années à des évolutions contrastées où les entreprises se replient sur leur cœur de métier. Ces évolutions se résolvent en outsoursing et externalisation des fonctions support (facturation, GRH, informatique…) ou dans des modèles où les activités de production sont elles aussi externalisées (la fameuse entreprise sans usine popularisée en France par Alcatel). Le marché semble redevenir un mode de coordination plus efficace que la structure

système de management » qui comprend des audits, des contrôles, des étapes de valorisation et de sanction en fonction des valeurs éthiques du référentiel. & Le niveau synergique du « management par l’éthique » Un certain nombre d’entreprises (Lafarge, Lyonnaise des Eaux, Otis, Procter & Gamble, etc.), fondent leur management sur des principes éthiques écrits et déclinés en procédures obligatoires. Ces firmes sont engagées dans un « management par l’éthique » que nous avons souhaité nommer «

réduire les coûts administratifs et le temps de traitement, grâce notamment aux applications en libre-service. 4.2.2 Gestion des Ressources Humaines Oracle propose une suite d'applications de ressources humaines complète, modulaire et 100% internet, (GRH, administration, portail, e-learning, libre service...) pour une organisation centrée sur l'employé (B to E ou Business to Employee), afin d'optimiser le potentiel des collaborateurs en gagnant en efficacité dans le recrutement, la gestion des compétences