Le Business Model Sncf

gestion 29 Une discipline aux courants multiples 31 Les écoles formalistes 31 Les écoles contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques 45 La méconnaissance des buts 49 La méconnaissance de l’environnement

discipline aux courants multiples Les écoles formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise

H, physiques, techno, com. et relationnelles). La stratégie est influencée par les attentes des parties prenantes. (Lien réciproque) Δ ! Stratégique ne signifie pas « important ». Le modèle VIP = Valeur Imitation Périmètre (Fréry 2006) Les décisions stratégiques concernent… • Le choix d’un modèle de création de valeur de manière à répondre aux attentes des parties prenantes • La résistance à l’imitation afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel • La définition du périmètre

séquentielle 61 Chapitre 7 : Démonstration d’une originalité dans l’élaboration et la mise en oeuvre de la solution : Une innovation technologique et théorique 63 7.1 Une technologie nouvelle et peu répandue 63 7.2 Une gestion de projet unique 64 7.3 Un modèle d’architecture atypique 66 Chapitre 8 : Analyse de l’approche choisie : Des résultats satisfaisants 68 8.1 Résultats factuels 68 8.2 Résultats théoriques 70 8.3 Champs d’application et ouverture à d'autres contextes 70 Chapitre 9 : Réflexion sur le

résistances au changement.  Le « business model » de l’entreprise (le modèle économique à l’origine du chiffre d’affaires) peut servir de référence pour apprécier l'opportunité d'un projet. Remarque : Le business model est une approche synthétique et simplificatrice des activités de l’entreprise. Il permet d’orienter les choix de management selon un modèle heuristique (telle option est rejetée a priori ou son étude est retenue car elle est jugée dans ou hors modèle).  Plusieurs projets peuvent interférer

tous les domaines de l’activité de l'entreprise.  C'est une démarche : - itérative : importance du feed-back - Intégrée : différente d’une simple vision « linéaire » de causalité entre les événements et qui implique donc la remise en cause des modèles et des procédures. - Finalisée : importance de la fixation des objectifs. La pratique du management concerne bien sûr la prise décision, mais aussi la direction des équipes et des hommes. Le management est ainsi l'art d’être efficace, car les acteurs

Marketing, Véronique Bourez Depuis 2005 chez Coca-Cola France, où elle était directrice du marketing, Véronique Bourez en devient la présidente. Diplômée de l'Essec, 46 ans, elle remplace Christian Polge, parti à Londres au sein d'une nouvelle business unit Europe de l'Ouest et du Nord, qui regroupe la France, le Benelux, le Royaume-Uni, l'Irlande, la Norvège, la Finlande, le Danemark et la Suède. Avant Coca-Cola, Véronique Bourez a occupé des fonctions marketing chez Danone, d'abord chez Kronenbourg

d’Hotels est importante, mais elle est due à la place importante qu’occupe Genève sur la scène international Attention, le coût du foncier dans cette ville risque de compliquer la recherche d’un emplacement au coût raisonnable (élément important du modèle économique du mama Shelter : s’implanter dans des quartiers peu chers et parier sur l’attractivité de la marque pour y faire venir les clients). Table des matières Annexe 1 – Sources internet 2 Annexe 2 - Les dates clés 2 Annexe 3 – Le Mama Shelter

L’élargissement du domaine d’application au-delà du reporting financier (par exemple la responsabilité sociale et environnementale) ; 2. Le renforcement des attentes en matière de gouvernance (par exemple les rôles des comités et l’alignement avec le business model) ; 3. La gestion des collaborateurs clés du contrôle interne (par exemple plans de successions pour la direction générale) ; 4. L’articulation des 3 « lignes de maîtrise » dans l’organisation (les opérationnels, les fonctions support, et

..................................................................... 52 décisionnel.doc 27/05/99 13:49 page 3 / 53 Projet système d’information valeur TP B1 19777 : Les Systèmes Décisionnels Liste des figurines FIGURE I-1: LE MODÈLE SYSTÉMIQUE DES ORGANISATIONS. .................................................................................... 5 FIGURE II-2: MATRICE DES TENDANCES...............................................................................................